Ein neuer Blick auf die Beratungsbranche: Mein Praktikum bei fbeta

Im Mai 2018 kam Thorsten als Praktikant zu uns. Einer unserer Geschäftsführer, Kai-Uwe Morgenstern, lernte ihn kennen, als er ein Projektmanagementseminar an der Universität Osnabrück gab. Hier schreibt Thorsten über seine Zeit bei fbeta und seine Erfahrungen als Praktikant in einer jungen Unternehmungsberatung.


Mein Praktikum beginnt an einem Donnerstagnachmittag mit einem kurzen Onboarding. Tags darauf bekomme ich eine tiefere Einführung in die Themen und Aufgaben, mit denen ich mich in den nächsten drei Monaten beschäftigen werde. Zu Anfang beschränken sich meine Tätigkeiten auf das Einlesen, Zuhören und Zusehen. So lerne ich schnell einiges über agile Arbeitsmethoden, allen voran das von fbeta angewandte SCRUM. Mit der Zeit steige ich mehr und mehr in die Arbeitsweisen und -felder der Firma ein.

Die nächsten Arbeitswochen vergehen schnell. Vor allem durch die ständige Abwechslung der Tätigkeiten wird es nicht nur selten langweilig, auch gleicht kaum ein Tag dem anderen. Ich arbeite ausschließlich vom Berliner Büro aus. Dabei reichen meine Aufgaben von einfachen Büro- und Rechercheaufgaben über die intensive Unterstützung bei der Produktion und Vorbereitung von Workshops bis hin zum eigenständigen Wireframing und zur Methodenentwicklung.

Eigenständigkeit wird hier großgeschrieben

Ich merke schnell, dass Eigenständigkeit bei fbeta großgeschrieben wird. Die Anweisungen, die ich bekomme, sind oft weit gefasst und lassen einiges an Interpretationsspielraum offen. Das ist Fluch und Segen zugleich. Zum einen muss ich mich schnell und gründlich in die Aufgaben einarbeiten. Dadurch ist die Lernkurve steil. Gleichzeitig arbeite ich oft ohne genau zu wissen, ob ich in die richtige Richtung arbeite. Die Kolleginnen und Kollegen stehen mir zwar jederzeit für Nachfragen zur Seite, aber aller Anfang ist schwer.

Nach dem ersten Drittel meiner Zeit findet in Berlin ein großer Firmenlauf mit mehr als 17.000 Läuferinnen und Läufern statt – ich bin mit fbeta auch am Start. Das Event ist eine schöne Abwechslung zum Büroalltag und auch sportlich für alle ein Erfolg.

Je länger ich bei fbeta arbeite, desto leichter geht die Arbeit von der Hand. Zunehmend werde ich tiefer in Projekte eingebunden und meine Freiheiten steigen genauso schnell wie die Verantwortung, welche mir zuteilwird.

Dabei fühle ich mich stets nicht nur fachlich, sondern auch persönlich gut in das Team eingebunden. Der Umgang ist freundlich und direkt, unabhängig davon ob mit jungen Kolleginnen und Kollegen, erfahrenen Beraterinnen und Beratern oder den Geschäftsführern: das Du gehört bei fbeta zum guten Ton. Kleinere Reibungen in den heißen Phasen gehören zwar auch dazu, der Respekt füreinander wird aber großgeschrieben.

Mein Fazit

Die drei Monate bei fbeta haben mich positiv überrascht und mein Bild der Beratungsbranche deutlich verändert. Ich konnte viel lernen und habe einen tiefen Einblick in die Arbeit der Firma bekommen, dabei wurde ich nicht nur fair behandelt, sondern auch angemessen entlohnt. Das Praktikum gefiel mir so gut, dass ich noch vor dessen Ablauf einen unbefristeten Arbeitsvertrag für die Zeit nach meinem Studium bei fbeta unterschrieben habe.


Wir bedanken uns ganz herzlich bei Thorsten für die großartige Unterstützung und freuen uns schon, ihn bald wieder bei uns zu begrüßen!

13. Jahrestagung Patientensicherheit: Was fördert und was hemmt Digitalisierung im Gesundheitswesen?

In der Session „Was fördert und was hemmt Digitalisierung im Gesundheitswesen“ sprach fbeta-Geschäftsführer Karsten Knöppler auf der 13. Jahrestagung Patientensicherheit am 03.05.2018 in Berlin über die Potenziale, Hürden und Lösungswege beim Transfer von Digital Health in den Versorgungsalltag.

Digital Health Anwendungen werden derzeit in Deutschland überwiegend auf dem zweiten Gesundheitsmarkt und für Gesunde angeboten. Im Zugang zum Versorgungsalltag im ersten Gesundheitsmarkt und vor allem für Angebote für akut und chronisch Kranke bestehen eine Reihe von Hürden wie Medizinproduktezertifizierung, Vergütung, Wirksamkeitsnachweis und Nutzenbewertung.

Im Rahmen einer Studie im Auftrag der Bertelsmann Stiftung wurden diese identifiziert, analysiert und Implikationen für Start-ups, Krankenkassen und die Politik herausgearbeitet. Die Implikationen können dazu beitragen, den Digital Health Standort Deutschland im internationalen Kontext wettbewerbsfähig zu machen und gleichzeitig den Zugang zu Innovationen und Sicherheit für den Bürger zu verbessern.

Weitere Informationen zur Studie finden Sie hier.

Karsten Knöppler auf der ConhIT

ConhIT 2018: Agile Produktentwicklung für Gesundheits-Apps und neue Wege für Aktenprojekte in Koexistenz mit der Telematikinfrastruktur

Vom 17. bis 19. April 2018 fand auf dem Berliner Messegelände wieder die ConhIT, Europas führender Kongress zur Gesundheits-IT statt. Neben zahlreichen Sessions und Netzwerk-Möglichkeiten war auch fbeta mit zwei spannenden Themen im Programm vertreten.

Koexistenzmodelle: Aktenprojekte und Telematikinfrastruktur

Am ersten Kongresstag war fbeta Teil eines Workshops von großen Aktenprojekten (Kostenträger- und Leistungserbringerseite), in welchem Dr. med. Thies Eggers über Koexistenzmodelle berichtete.

Die Vorschläge wurden in einer spannenden Runde diskutiert. Mit dabei waren Vertreter der AOK Nordost, AOK Baden-Württemberg, Barmer, Techniker Krankenkasse und Knappschaft, Vivantes und den Sana-Kliniken. Auch die gematik war mit der Abteilung Innovation für das Interoperabilitätsverzeichnis (vesta) vertreten.

Die Koexistenz großer Aktenprojekte von Kostenträger- als auch Leistungserbringerseite gewinnt zunehmend an Bedeutung, da diese Projekte sich untereinander immer mehr vernetzen.  Einer fachlichen und technischen Betrachtung im IHE-Kontext muss dabei eine Beachtung der wettbewerblichen Situation vorausgehen – die erforderlichen Modelle wurden im Vortrag vorgestellt.

Die zunehmende Wahrnehmung der Telematikinfrastruktur bei Ärzten und Versicherten durch den Online-Rollout des Konnektors erfordert ein Handeln der Aktenprojekte. Im Vortrag wurden Migrationspfade dargestellt, die Wege in die Telematikinfrastruktur aufzeigen.

„Die gemeinsame Abstimmung zu regulatorischen Fragen bleibt aber eine künftige Aufgabe für die Aktenprojekte. Wir freuen uns auf den weiteren Dialog mit den Beteiligten.“, so Eggers.

Workshop zu Gesundheits-AppsGesundheits-Apps – Disruption in der Sackgasse?

Am zweiten Kongresstag diskutierte fbeta-Geschäftsführer Karsten Knöppler im Rahmen eines Expertenworkshops gemeinsam mit Christian Klose (CDO AOK Nordost), Tobias Meixner (Leiter helios.hub, HELIOS Kliniken GmbH) und Dr. Bernhard Tenckhoff (Leiter der Stabsabteilung, Kassenärztlichen Bundesvereinigung) wie die Qualität und der Nutzen von Apps aus Sicht des Gesundheitssystems abgesichert und für die Anbieter integraler Bestandteil der agilen Produktentwicklung werden können.

„Medizinproduktezertifizierung, Wirksamkeitsstudien und Nutzenbewertung muss kein Notwendiges Übel für den Marktzugang für ein Start-up sein. Es gibt neue Methoden, die Aspekte aktiv in die Produktentwicklung zu integrieren und damit höhere Qualität trotz agilem Vorgehen und kurzer Releasezyklen zu erreichen.“, sagte Knöppler in seinem Impulsvortrag.

 

fbeta 2017 – Vielen Dank für ein erfolgreiches Jahr!

Spannende Projekte, ein neues Büro und ein wachsendes Team – bei der diesjährigen fbeta Weihnachtsfeier konnten wir auf ein erfolgreiches Jahr 2017 anstoßen.

In diesem Sinne möchten wir uns ganz herzlich bei unseren Kunden für das Vertrauen bedanken und wünschen fröhliche Weihnachten!

Auch dieses Jahr haben wir wieder verschiedene gemeinnützige Organisationen unterstützt, die gemeinsam mit allen fbeta Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausgewählt wurden:

 

Berliner Tafel e.V. (www.berliner-tafel.de)

Bereits seit 1993 sammelt die Berliner Tafel Lebensmittelspenden in ganz Berlin ein und bringt die Lebensmittel zu denen, die diese brauchen.

Berliner Kältehilfe (http://www.kaeltehilfe-berlin.de)

Die Berliner Kältehilfe bietet jedes Jahr in der kalten Jahreszeit von November bis März für obdachlose Menschen unbürokratisch Übernachtungsmöglichkeiten an.

Naturefund e.V. (www.naturefund.de)

Naturefund ist eine Naturschutzorganisation, die sich für den Erhalt der Artenvielfalt engagiert. Der Verein erwirbt Land und Wälder, um Lebensräume zu bewahren und forstet weltweit auf.

Ärzte ohne Grenzen (www.aerzte-ohne-grenzen.de)

Ärzte ohne Grenzen leistet medizinische Nothilfe für Opfer von Kriegen und Krisen -, ungeachtet ihrer Herkunft, religiösen oder politischen Überzeugung.

Straßenkinder e.V. (https://strassenkinder-ev.de)

Der Straßenkinder e.V. fördert sozial benachteiligte Kinder durch Bildung und gesellschaftliche Teilhabe und verhindert so, dass sie auf der Straße landen.

 

fbeta wächst

Dank des Vertrauens unserer Kunden in uns und der zahlreichen Projekte, die wir für unsere Kunden durchführen oder unterstützen, wächst das Team rund um und von fbeta. Herzlichsten Dank an Alle, die daran beteiligt sind!

Und, weitere Kolleginnen und Kollegen sind herzlich willkommen.

Strategische Vorteile durch IT erzielen

 

In unserem letzten Beitrag wurde die These „IT doens’t matter“ von Nicholas Carr als Aufhänger für die Frage genutzt, ob IT strategisch relevant ist. Eric Brynjolfsson und Adam Saunders haben in ihrem Buch „Wired for Innovation: How Information Technology Is Reshaping the Economy“ dazu eine empirische Antwort gefunden: IT hat eine höhere strategische Relevanz, je stärker die Wertschöpfung im Geschäft durch IT unterstützt wird.

Beispielsweise in der Finanzbranche, die einen hohen IT-Anteil hat, ist IT ein großer strategischer Faktor. In der Holzwirtschaft, als Branche mit verhältnismäßig geringerem IT-Anteil, ist IT ein weniger differenzierender Faktor. Festgestellt haben die beiden Autoren das, indem sie pro Branche verglichen, wie weit die (wirtschaftlich) besten und schlechtesten Unternehmen auseinanderlagen. In IT-intensiven Branchen war die Spanne zwischen Besten und Schlechtesten deutlich größer, als in nicht IT-intensiven Branchen.

Wie strategisch relevant IT für das eigene Geschäft ist, lässt sich also am besten abschätzen, wenn man die IT-Lastigkeit des eigenen Geschäfts bzw. der Marktteilnehmer abschätzt.

Strategisch relevant – und nun?

Angenommen für das eigene Unternehmen ist IT strategisch relevant. Was nun? Wie setz man sich vom Rest der Branche ab? Und wie erzielt man einen strategischen Vorteil? Eine Erkenntnis der Autoren im Rahmen weiterer Nachforschungen ist, dass es weniger darauf ankommt, welche IT man einsetzt, als wie eine Unternehmenskultur etabliert wird, die es ermöglicht den meisten Nutzen für das Unternehmen aus IT zu ziehen. Korrekter müsste es daher wohl eher heißen, der richtige Einsatz von IT ist strategisch relevant.

Hierzu ist auch folgendes Interview mit Erik Brynjolfsson zu empfehlen:

Moderne IT ermöglicht es uns heute nicht nur tägliches, operatives Management, sondern auch strategisches Management auf Basis von Evidenz durchzuführen. Wie die Caesars Entertainment Corporation (vormals Harrah’s) es vorgemacht hat und es die Lean Startup-Bewegung zelebriert, ermöglicht moderne IT optimale Unternehmensentscheidungen per Experiment zu treffen. Bevor wichtige Veränderungen im Geschäft vorgenommen werden, wird ein Experiment konzipiert. Das Experiment braucht eine klare These, die bewiesen oder widerlegt werden soll. Dann wird das Experiment in einem kontrollierten Teil des Unternehmens durchgeführt. Aus den Ergebnissen wird gelernt und sie können ins ganze Unternehmen eingebracht werden.

Eine gute IT und eine Organisation, die die Ergebnisse nutzen kann, helfen, das Vorgehen schnell und einfach auf alle möglichen Probleme anzuwenden. Strategische Unternehmensentscheidungen müssen nicht mehr per Bauchgefühl oder im Rahmen langwieriger und teurer Beratungsprojekte entschieden werden – sie können durch die Realität entschieden werden. Dies erhöht die Chance drastisch, dass der Plan den Kontakt mit der Realität überlebt.

How to: Wie werde ich Innovationsführer in der Gesetzlichen Krankenkasse?

Es ist uns eine besondere Freude, dass der Interviewpartner des Monats Thomas Ballast, stellv. Vorsitzender des Vorstands der Techniker Krankenkasse, ist.

Die Techniker Krankenkasse wird unter den Gesetzlichen Krankenkassen oft als Innovationsführer gesehen. Sehen Sie das Unternehmen auch so? Was bedeutet für Sie Innovation und Innovationsführerschaft?

Es gehört zum Selbstverständnis der TK, ihren Kunden echte Innovationen im Gesundheitswesen möglichst schnell und unbürokratisch zugänglich zu machen. Denn wir möchten, dass unsere Versicherten frühzeitig vom medizinischen Fortschritt profitieren. Allerdings ist nicht jede Innovation mit medizinischen Fortschritt gleichzusetzen. Deshalb verstehen wir unsere Aufgabe auch darin, qualitativ gute von schlechten Angeboten zu unterscheiden. Die Kunden müssen sich darauf verlassen können, dass sie bei der TK eine qualitativ hochwertige Versorgung erhalten. Unser Versichertenwachstum zeigt, dass wir damit offensichtlich die Erwartungen der Menschen treffen. Insofern spielt die Förderung von echten Innovationen eine wichtige unternehmenspolitische Rolle bei der TK.

Gesetzlichen Krankenkassen gelten im Allgemeinen als träge. Hat die Techniker Krankenkasse eine Innovationsstrategie? Wie sorgen Sie ganz praktisch für Innovation in Ihrem Unternehmen?

Der nächste Satz mag plakativ klingen. Aber: Wir dürfen uns nicht auf unserem Erfolg ausruhen. Daher kommen bei der TK nicht nur Versorgungsangebote, sondern auch Strukturen und Prozesse regelmäßig auf den Prüfstand. Entscheidend ist, wandlungsfähig zu bleiben, ohne wichtige Erfolgsprinzipien über Bord zu werfen. Denn die Welt um uns herum verändert sich kontinuierlich. Aktuelles Beispiel: die Digitalisierung, die auch mehr und mehr unser Gesundheitssystem erfasst. Spätestens wenn solche Entwicklungen den Alltag der Menschen erreicht haben, prägen sie die Ansprüche und Bedürfnisse der Kunden. Hier gilt es, rechtzeitig die richtigen Akzente zu setzen.

Neue Ideen haben ist eines. Wie schaffen Sie es neue Ideen in die Wirklichkeit zu bringen? Wie schaffen Sie es, dass neu Ideen in Ihrem Unternehmen in die Routine einfließen?

Von der Idee eines Produkts bis zu dessen Marktreife kann es schon mal ein bis zwei Jahre dauern. Wichtig ist es deshalb, Trends frühzeitig zu erkennen und aufzunehmen. Dafür braucht es eine Kultur im Unternehmen, die grundsätzlich offen gegenüber neuen Entwicklungen ist. Mit über neun Millionen Kunden sind wir natürlich nicht mit einem Startup vergleichbar. Aber wir haben Strukturen und Prozesse innerhalb der TK geschaffen, die einerseits klar definieren, unter welchen Voraussetzungen wir neue Produkte auf den Markt bringen. Die andererseits so offen gestaltet sind, dass genügend Platz für Kreativität bleibt.

Innovation wird oft in Verbindung mit Technik gesehen. Technik alleine schafft aber noch keine Werte. Wie stehen Sie zu der These, dass es in Wirklichkeit auf Innovation bei Geschäfts- und Versorgungsmodellen ankommt und Technik bloß Hilfswerkzeug sein kann?

Fakt ist: Viele Versorgungsangebote sind ohne die entsprechende Technik nicht umsetzbar. Denken Sie an telemedizinische Modelle. Natürlich darf die Technik kein Selbstzweck sein. Aber solche Produkte würden sich auch nicht am Markt durchsetzen. Der technologische Fortschritt ist in vielen Fällen der Schlüssel, um Patienten eine bessere und effiziente medizinische Versorgung zur Verfügung zu stellen. Ich bin überzeugt: In Zukunft wird die Technik sogar noch einen größeren Stellenwert in der Medizin einnehmen. Stichwort Bionik. Die Verbindung von Mensch und Maschine wird weiter zunehmen. In 20, 30 oder 40 Jahren wird es wahrscheinlich relativ normal sein, dass technische Produkte Körperfunktionen übernehmen und implantierte Chips regelmäßig den Gesundheitszustand überwachen.

Wie stehen Sie zu den aktuellen Hype-Themen Mobile Health und Quantified Self? Was halten Sie von Big Data? Werden diese technologischen Möglichkeiten das deutsche Gesundheitswesen verändern?

Die technischen Möglichkeiten, die hinter Begriffen wie „Mobile Health“ oder „Quantified Self“ stehen, verändern schon heute das Gesundheitswesen. Insbesondere das Smartphone hat dazu beigetragen, dass die Gesundheit digitaler wird. Immer mehr Menschen nutzen zum Beispiel Gesundheits-Apps. Dahinter steht die Überzeugung: Je mehr ich über meinen Körper weiß, desto besser und schneller kann ich intervenieren, um meine Gesundheit zu optimieren, oder um besser mit meiner – oftmals chronischen – Erkrankung umzugehen. Wir begrüßen es grundsätzlich, wenn die Versicherten mithilfe digitaler Versorgungsangebote mehr Verantwortung für sich und ihre Gesundheit übernehmen. Von diesem präventiven Ansatz profitiert auf lange Sicht das gesamte Gesundheitswesen. Natürlich produzieren die User gleichzeitig immer mehr Gesundheitsdaten. Deshalb sollten sie darauf achten, verantwortungsvoll mit ihren Daten umzugehen. Aber unter dem Strich überwiegen nach Ansicht der TK die Vorteile, die die Digitalisierung mit sich bringt. Aus diesem Grund bieten wir unseren Kunden verschiedene elektronische Helfer für die Gesundheit an: angefangen bei Online-Gesundheitscoaches über telemedizinische Angebote bis hin zu Versorgungs-Apps für Diabetiker und Allergiker. Der Anspruch der TK ist es, digitaler Marktführer zu sein.

Was sind Ihre Hoffnungsträger für spannende oder besondere Innovationen im deutschen Gesundheitswesen in den nächsten Jahren?

Beim Thema „Digitale Gesundheit“ sind wir in Deutschland sicher noch nicht am Ende der Entwicklung angelangt. Wenn sich das „Internet der Dinge“ in immer mehr Lebensbereichen der Menschen ausbreitet, wird es wahrscheinlich auch als Katalysator im Bereich der Gesundheit dienen. Hier werden wir sicher noch einige spannende Innovationen erleben. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass der technologische Fortschritt – wie in der Vergangenheit auch – die Möglichkeiten von Therapie und Diagnostik immer weiter verbessert.

IT – nur Infrastruktur oder strategisch relevant?

Die Frage nach der strategischen Relevanz von IT lautet zugespitzt, ob IT einen Wettbewerbsvorteil generieren kann. Die Frage ist nicht neu und Nicholas Carr hat auch schon 2003 eine Antwort darauf gegeben: “IT doesn’t matter.” Etwas, das der Wettbewerb auch hat oder kurzfristig haben kann, kann keinen Wettbewerbsvorteil erbringen [1]. Und Standard-Software, die auf dem freien Markt verfügbar ist, kann der Wettbewerb kurzfristig haben – umso mehr, wenn sie aus der Cloud kommt und die Kosten mit der Nutzung skalieren, und damit die gravierendsten Nachteile einer on premise-Installation entfallen. Entsprechend rät Carr, IT als Commodity zu behandeln, das heißt vor allem Risiken und Kosten zu minimieren.

Das kann man natürlich auch als Aufforderung verstehen, statt IT-Commodity Individuallösungen einzusetzen, oder zumindest beim den individuellen Anpassungen in die Vollen zu gehen, um besser zu sein als die Konkurrenz. Und das passiert natürlich auch tagtäglich – insbesondere, wenn die Anforderungen von Personen definiert werden, die keine Verantwortung für Kosten oder Wartbarkeit tragen. Dinge anders zu machen ist aber kein Selbstzweck. Die Frage ist letztlich, ob der letzte Schnörkel selbst an einer geschäftskritischen Anwendung wie einem CRM oder einem ERP wirklich dazu führt, dass man etwas deutlich besser oder billiger machen kann als die Konkurrenz – in der Strategieterminologie: einen Kosten- oder Differenzierungsvorteil erzielt – und ob dieser die höheren Kosten (und oft Komplexität und Risiken!) wirklich wert ist.

Natürlich gibt es proprietäre Technologien, die zentral für das Geschäftsmodell eines Unternehmens sind, ob bei etablierten Giganten wie Google oder auf Tech-Start-Ups wie Jobspotting. Das gilt aber nicht unbedingt für alle Technologieunternehmen – bei Facebook z.B. generieren die Netzwerkeffekte in der Nutzerschaft wohl den zentralen Wettbewerbsvorteil (d.h. man wechselt nicht zu Google+ oder Ello, weil alle Freunde und Bekannte ja bei Facebook sind), ggf. zusammen mit der abhängigkeitserzeugenden User Experience, die viele in jeder freien Sekunde reflexartig zum Smartphone greifen lässt.

Für die meisten Firmen aber gilt: Die IT ist nur eine Komponente komplexer organisatorischer Fähigkeiten. Es ist offenkundig übertrieben, zu behaupten, IT wäre (strategisch) irrelevant, aber im Regelfall sind Investitionen in IT nur das Startgeld. Über den Sieg entscheiden sie nicht. Das heißt aber umso mehr, dass man genau hinschauen muss und ernsthaft IT-Strategie betreiben [2].

Die Behauptung, dass der Wettbewerb immer härter werde, verpflichtet ja inzwischen – schon in den 90ern war ja von „Hypercompetition“ die Rede – zu einem Einwurf ins Phrasenschwein. Inwiefern das wirklich stimmt, ist je nach Branche durchaus unterschiedlich, und entsprechend muss sich auch die Strategiemethodik unterscheiden – aber das ist Thema genug für einen eigenen Post. Unser hier beschriebener Ansatz für IT-Strategie z.B. ist insbesondere relevant für große Organisationen mit gewachsener Komplexität in Technik und Organisation in reifen Märkten.

Trotzdem ist klar, dass Wettbewerbsvorteile i.d.R. nur temporär sind, weil die Konkurrenz nachzieht oder weil irgendwann das ganze Produkt oder die ganze Leistung sich überlebt haben (welchen Vorteil stiftet umfassendes Wissen über das Pferdedroschkengeschäft außerhalb von Touristenattraktionen?). Die Strategieliteratur hat das spätestens mit Rita Gunther McGrath anerkannt und Innovationen als Quelle zumindest temporärer Wettbewerbsvorteile in den Fokus gerückt. Mit einem innovativen Prozess, Produkt, Service oder Geschäftsmodell kann man wenigstens eine Zeitlang die Konkurrenz ausstechen.

Was heißt das für die IT?

Ob die IT einen strategischen Wettbewerbsvor- oder Nachteil erzeugt, hängt weniger von einer bestimmten Anwendung oder Funktion ab, sondern viel mehr davon, wie die Architektur, die IT-Organisation und die Integration der IT ins Unternehmen die Gesamtorganisation dabei unterstützen, Verbesserungspotenziale zu erkennen, Lösungsideen zu entwickeln, zu pilotieren und auszurollen. Und wieder einzustellen.

Und konkret (ohne Anspruch auf auch nur annähernde Vollständigkeit, diese Fragen bieten Stoff für einige Posts…):

  • Architektur: Konfigurierbare Plattformen statt hartverdrahteter Funktionen. Eine Serviceorientierte Architektur (SOA) statt monolithischer Host-Applikationen. Virtualisierung. Ich weiß, das klingt alles bekannt, aber es gibt sie noch in großer Zahl, die Legacy Systeme. In der Tat muss man wiederum genau hinschauen, wie Kosten und Nutzen einer Ablösung sich verhalten. Schwierig dabei ist, dass der Nutzen der höheren Innovationsfähigkeit sich schlecht vorab in Euro bemessen lässt, während die Kosten, insbesondere bei Core-Systemen, schnell sehr hoch werden. Ein gutes Argument für eine iterative Vorgehensweise, bei der nicht nur die Technik, sondern möglichst auch der Business Case vorab prototypisch geprüft wird.
  • Organisation: Agile Umsetzung statt umfangreicher Vorab-Konzeption. Kontinuierliches Deployment kleiner Pakete von Changes statt monatelanger Releasezyklen. Auch das klingt plausibel, ist aber in der Praxis nicht so einfach, wenn z.B. eine Website mit dem Backend auf Basis von Standardsoftware integriert ist, deren Hersteller deutlich behäbiger agiert.

Gut gemachte IT ist das Werkzeug, um immer neue strategische Vorteile zu schnitzen, zu erproben und die besten auszubauen und zu behalten. IT kann das Handwerkzeug für stetige und haltbare Innovation im Unternehmen sein, denn IT kann die Mittel liefern, auf Basis der wissenschaftlichen Methode Innovationen und Strategieoptionen zu vertesten. Auf das die besten Ideen und Strategien das Unternehmen nachweislich voranbringen. (Mehr dazu in einem der nächsten Posts.)


 

[1] Das wettbewerbliche und damit das Rendite-Potenzial einer Ressource oder Fähigkeit kann man z.B. anhand des VRIO-Schemas abschätzen: Ist die Fähigkeit oder Ressource valuable (d.h. für den Kunden interessant oder hilfreich im Ringen mit der Konkurrenz), rare (selten), inimitable (d.h. kann sie leicht nachgeahmt oder ersetzt werden?) und ist die Organisation richtig organisiert, um diesen Vorteil auch zu nutzen?

[2] Eine weitere Frage zur Beurteilung der strategischen Relevanz ist, ob die jeweils unterstützten Fähigkeiten den Primär- oder Supportprozessen der Organisation zuzurechnen sind.

Innovativ und agil im Gesundheitswesen. Geht das?

Diesen Monat haben wir ein sehr interessantes Interview mit Dr. Jens Finnern, Geschäftsführer der management systems gmbh

Die management systems gmbh bietet „Innovative IT-Lösungen im Gesundheitswesen“. Was verstehen Sie unter innovativ?

Unter innovativ verstehen wir, das unsere Lösungen die Fragen unserer Kunden immer wieder neu, anhand des sich ständig wechselnden Werkzeugkastens der IT, beantworten. Innovativ heißt für uns in diesem Kontext aber ebenso, dass wir die fachlichen Anforderungen detailliert erfassen, bewerten und daraufhin unseren technischen Lösungen ausrichten. Aktuell können wir bspw. Fragen auch mit den technischen Konzepten, die sich hinter Mobil, Cloud und Google oder Facebook verbergen beantworten. Wobei wir genau diese Ideen neu im Kontext der Aufgaben unserer Kunden durchdenken und so zu unkonventionellen Lösungen verknüpfen, die man eben nicht „out of the box“ kaufen kann.

Allgemein hat Innovation ja etwas mit Neuem zu tun. Wie sorgen Sie für Innovation in Ihrem Unternehmen? Wie stellen Sie sicher, innovativ zu bleiben?

Innovation beruht auf der Fähigkeit unterschiedliche Informationen in fachlichem und technischem Kontext zu sehen und diese in Produktlösungen abzubilden. Wir suchen gezielt nach den Menschen und versuchen diese für uns zu gewinnen. Das gelingt uns an unserem Standort sehr gut.

Wir haben zwischenzeitlich versucht, zusätzlich durch die Auslobung eines „Innovationspreises“ die Mitarbeiter noch stärker zu motivieren. Das hat aber nicht wirklich funktioniert. Vielmehr schaffen wir heute immer mal wieder Freiräume und Möglichkeiten, an sogenannten „ms days“, Ideen und neue Technologien kennenzulernen und selbst mit neuen Werkzeugen zu „spielen“.

Wie gehen Sie damit um, dass das deutsche Gesundheitswesen eher bedächtig mit Neuem scheint, fast am Rande zur Innovationsfeindlichkeit?

Das Thema ist nicht neu. Das Deutsche Gesundheitssystem ist durch seinen engen SGB V Mantel nicht innovationsfreundlich. Die Rahmenbedingungen zu ändern ist immer mal wieder auf der politischen Agenda, jedoch leider ohne Erfolg, wie auch die Diskussion um das eHealth Gesetz zeigt.

Wir haben mit unseren Kunden daher ein kontinuierliches Changemanagement vereinbart und arbeiten daher schon seit Jahren in interdisziplinären Arbeitsgruppen gemeinsam an der Modernisierung und somit durchaus auch innovativ.

Sie bieten automatisierte Prozesse für agile Arbeitsweise. Wie muss man sich das vorstellen? Wie verstehen Sie agile Arbeitsweise? Warum sehen Sie das als Vorteil für Ihre Kunden?

Wir verstehen Agilität im besten Wortsinn als beweglich, wendig, dynamisch. Auch wenn das Gesundheitssystem insgesamt wenig agil ist, müssen unsere Kunden und wir Prozesse und Lösungen häufig anpassen. Die Schwierigkeiten liegen in den sehr zergliederten und detailreichen Verfahren, die ohne Automatisierung nicht mehr beherrschbar sind. Gelegentlich gibt es substantielle Verfahrensanpassungen, mit denen wir gemeinsam termintreu umgehen müssen. Ein flexibles Vorgehensmodell gepaart mit modularen Frameworks schafft uns Spielraum für die jederzeit erfolgreiche Implementation der Lösungen in einem eher konservativen System.

Arbeiten Sie in Ihrem Unternehmen agil? Falls ja, warum und wie sind Ihre Erfahrungen? Falls nein, warum?

Ja, wir sehen aus den eben genannten Gründen gar keinen anderen Weg. Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit in engster, möglichst direkter Abstimmung mit den Anwendern unserer Lösungen sind der Schlüssel zu unserem Erfolg. Unsere Kunden müssen und können mit unserer Hilfe seit Jahrzehnten zuverlässig und immer termingerecht abrechnen – auch unter den schwierigen Rahmenbedingungen eines durch Politik und Gremien bestimmten Umfeldes. Agilität bedeutet bei uns nicht Chaos. Agilität ist ein wesentlicher Faktor, das Chaos zu beherrschen und Lösungen in geordneten Bahnen zu finden.

Außerhalb des Gesundheitswesens ist es eigentlich schon länger so, dass IT ja als Business Enabler gesehen wird, also dass IT nicht mehr nur eine Servicefunktion ist, die das MS Office stellt, sondern das Geschäftsmodell voranbringen soll. Wie sehen Sie das im Gesundheitswesen? Denken Sie IT ist eine strategische Komponente?

Die IT hat seinen Weg ins Gesundheitswesen gefunden. Natürlich gibt es an vielen Bereichen noch zu wenig IT Unterstützung,  nicht zuletzt auch deshalb, weil die Finanzierung häufig fehlt.  Die IT ist aber bei weitem noch keine strategische Komponente. Da schließt sich der Kreis zur Innovation.

Wie sieht Unternehmensstrategiefindung in einem mittelständischen Unternehmen aus?

Die Kenntnis des Marktes und die Antizipation seiner möglichen Veränderung spielt natürlich die herausragende Rolle bei der Strategiefindung.

Unsere Kunden erwarten vor allem Sicherheit. Deshalb ist aus unserer Sicht eine permanente, sanfte Migration mit Blick auf die sich verändernden Rahmenbedingungen ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie. Nur zufriedene Kunden sichern uns Wachstum !

Was sind Ihre Hoffnungsträger für beeindruckende Innovationen im Gesundheitswesen in den nächsten Jahren?

Wir sehen in der Kombination von Cloud- und auch mobilen Techniken die Möglichkeit insbesondere den Patienten am Gesundheitsgeschehen direkter zu beteiligen. In der Zukunft wird der Patient der Nachfrager von Gesundheitsleistungen werden, mobile Geräte sind längst dazu in der Lage, Lotse und Hilfe zugleich zu sein.

Die Möglichkeiten die bestehenden Datenschätze sinnvoll zu nutzen, sie aus neuen Perspektiven bewerten zu können und den bestehenden Datenschatz mit Livedaten zu bereichern, sind eine weitere Entwicklung, die es zu begleiten gilt.

Trends, Hypes und strategischer Business Enabler – Wo steht die IT im Gesundheitswesen?

Der Interviewpartner des Monats ist Axel Wehmeier, Sprecher der Geschäftsführung der Deutsche Telekom Healthcare and Security Solutions GmbH.

Die Deutsche Telekom Health Care Solutions hat sich 2014 organisatorisch verändert. Was wollten Sie durch die Veränderung der Organisation erreichen?

Der Grund war ganz simpel: wir haben alle mit Health Care beschäftigten Units gebündelt, weil wir fest davon überzeugt sind – und die Marktresonanz gibt uns da Recht –, dass es sinnvoll ist, alles Anwendungs- und spezifische infrastrukturbezogene Dienste in dem Sektor zusammenzufassen.

Was sind Ihrer Meinung nach die aktuellen Trendthemen in der Gesundheits-IT?

Das ganze Thema rund um Sensorik und Erfassung von Vitaldaten. zweitens, Mobile ist ein großes Thema sowohl in der Variante, hier den Klinikarbeitsplatz in die mobile Visite zu geben als auch Herzinsuffizienz für Patienten mobil zu betreuen oder das Thema, kurzum: Apps. Das Dritte, würde ich sagen, ist Analytics in Verbindung mit der Cloud. Das ist auch noch mal so ein Block, mit dem sich die Branche sehr intensiv zurzeit auseinander setzt.

Was glauben Sie, welche davon sind gerechtfertigt, aus welchen von denen wird etwas oder bei welchen ist gerade nur ein Hype?

Die Frage ist immer, wann wird es ein Geschäft mit kritischer MAsse. Letztendlich bin ich der festen Überzeugung, alles, was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert wird. Aufzuhalten ist das nicht. Ich glaube sehr wohl, dass es spezifische Formen der Digitalisierung gibt. Also dass wir nicht sehen werden, dass Digitalisierung, wie sie in der Automobilindustrie abläuft, eins zu eins auf die Gesundheitsbranche überstülpt werden kann. Es gibt da andere Anforderungen, was den Datenschutz, Datensicherheit, aber auch, was die Kunden angeht. Aber alle der genannten Entwicklungen werden wir zweifelsohne sehen. Warum ist das so? Weil die Patienten das wollen, weil sie mobile Apps nutzen wollen, weil die Pfleger und Ärzte es wollen. Die wollen iPads haben und nicht mehr an einem normalen Rechner sitzen. Und weil die Versicherungen die Datenanalyse brauchen, um imVersorgungsmanagement weiter zu kommen.

Es gibt ja im Gesundheitswesen schon lange diese Binsenweisheit, dass es einer der wenigen Bereiche ist, wo man noch gleichzeitig Geld sparen kann und die Qualität heben, weil die Kommunikation so schlecht ist. Was ist Ihre Meinung dazu?

Mittelfristig ist das auf jeden Fall richtig. Allerdings, und das wird aus meiner Sicht nicht verstanden bzw. will nicht verstanden werden, muss erst mal investiert werden. Man muss in Infrastrukturen, man muss in Technologie investieren, um mittelfristig die Einsparungen realisieren zu können. Und wir haben in vielen Bereichen immer noch die vorherrschende Kameralistik-Denke, dass man ein Jahresbudget hat und das wird aufgebraucht. Wir tun uns schwer, mit einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren zu investieren.

Damit haben Sie quasi die nächste Frage zum Thema Investionswillen vorweggenommen. Haben Sie eine Meinung, warum das so ist?

Das umlagefinanzierte System hat jahrelang davon gut gelebt, dass es mehr Beitragszahler gab und dass Medizin sich zwar verteuert hat, aber in geringen Raten. Ein Gesundheitssystem ist natürlich sehr exponiert gegenüber den demografischen Entwicklungen sowohl auf der Finanzierungsseite als auch auf der Ausgabenseite. Wenn wir zukünftig einen höheren Anteil älterer Leute und nur einen geringeren an Beitragszahlern haben und die Älteren einen entsprechend einen höheren Anteil der Versorgung beanspruchen, dann müssen dafür neue Lösungen entstehen. Wir haben in Deutschland den Anspruch, nicht zu rationieren, sondern eben eine sehr ordentliche Versorgung allen zur Verfügung zu stellen. Das System muss erst noch Wege finden, investiv auch an IT- und Vernetzungsthemen zu gehen. Wir denken stärker noch in den Regularien der gemeinsamen Selbstverwaltung im Hinblick auf Budget-Verteilung. Und wir tun uns sehr schwer, sektorübergreifend strategisch und investiv zu denken und umzusetzen.

Was soll der Beitrag von IT sein, um das Gesundheitswesen zu verbessern in diesem Kontext?

Die Frage einer relevanten sektorübergreifenden Versorgung ist noch ungelöst in Deutschland. Und ich denke, IT-Vernetzung ist eine Voraussetzung dafür. Und ein zweiter wesentlicher Punkt: wir können den häuslichen Bereich in die Versorgung einbeziehen und dabei eine gewisse Qualitätssicherung einbringen. Das Dritte ist, ich kann mir die Gesundheitsvorsorgen der Zukunft nicht ohne einen aufgeklärten Patienten denken oder mehr aufgeklärte Patienten, mehr aktive Patienten. Und da spielt – glaube ich – das Internet, das mobile Internet eine zentrale Rolle.

Außerhalb des Gesundheitswesens ist es eigentlich schon länger so, dass IT ja als Business Enabler gesehen wird, also dass IT nicht mehr nur eine Servicefunktion ist, die das MS Office stellt, sondern das Geschäftsmodell voranbringen soll. Haben Sie das Gefühl, das ist im Gesundheitswesen auch schon passiert?

Ja, wenn ich mir manche anderen Länder angucke, ganz bestimmt. Zum Beispiel eine Kaiser Permanente in den USA hat ein Millarden – Budget für IT – jährlichWas ich beobachte, ist, dass die Qualität der Versorgung im Vergleich zu den anderen Institutionen weiter, immer besser wird. Die Bedeutung von IT also sehr strategisch gesehen wird und das Unternehmen den Vorteil einer Vernetzung für ihre Versorgung erkannt habt. Ich glaube, es ist weniger ein Erkenntnisproblem als die Frage, wie bekommen wir es ins System und wie bekommen wir es sozusagen in unseren Finanzierungs- und Qualifizierungsmechanismen abgebildet.

Als IT-Anbieter möchte man ja oft innovativ sein. Wie gehen Sie damit um, dass das deutsche Gesundheitswesen, sich ja am Rande der Innovationsfeindlichkeit zu bewegen scheint?

Ich nehme das nicht ganz so wahr. Was wir mit der Knappschaft im Mobile-Bereich machen, das finde ich sehr innovativ. Und das ist da auch schon flächendeckend implementiert. Wir denken aber oft zu sehr in Piloten, in Projekten, wenn es um Innovation geht und zu wenig strategisch, zu wenig in Richtung Produkte. Und das ist in der Tat – glaube ich – ein Erziehungs- oder ein Lernprozess, den wir als System durchlaufen müssen.

Letzte Frage: Wenn Sie so um sich gucken, was wären denn so Ihre Hoffnungsträger für beeindruckende Innovationen in den nächsten fünf oder zehn Jahren im Gesundheitswesen?

Ich glaube schon, das sehr viel medizinischer diagnostischer und Versorgungsfortschritt aus Dataanalytics, aus Big Data kommen wird. Ich glaube, dass wir ein ganz gutes Stück weiter sind, wenn wir so was wie eine Patientenakte haben, die intersektoral genutzt wird. Und das technisch kein Rocket Science, aber wahrscheinlich einer der wesentlichen Schritte, um so was wie Case Management, intersektorale Versorgung, das, was eigentlich schon auch im Gesetz, ASV-Versorgung angelegt ist, zum Fliegen zu bringen. Dann wären wir schon ein gutes Stück weiter. Alles auch natürlich auf der Basis einer gemeinsamen Telematikinfrastruktur. Also die Perspektive ist da.

Ganz herzlichen Dank!