Strategisch relevant!

Im letzten Post wurde die These von Carr als Aufhänger für die Frage genutzt, ob IT strategisch relevant ist. Eric Brynjolfsson und Adam Saunders haben in Ihrem Buch aus dem Jahr 2009 dazu eine empirische Antwort gefunden: IT hat eine höhere strategische Relevanz, je stärker die Wertschöpfung im Geschäft durch IT unterstützt wird. Beispielsweise in der Finanzbranche, die einen hohen IT-Anteil hat, ist IT ein großer strategischer Faktor. In der Holzwirtschaft, als Branche mit verhältnismäßig geringerem IT-Anteil, ist IT ein weniger differenzierender Faktor. Festgestellt haben die beiden Autoren das, indem Sie pro Branche verglichen, wie weit die (wirtschaftlich) besten und schlechtesten Unternehmen auseinander lagen. In IT-intensiven Branchen war die Spanne zwischen Besten und Schlechtesten deutlich größer, als in nicht IT-intensiven Branchen.

Wie strategisch relevant IT für das eigene Geschäft ist, lässt sich also am besten abschätzen, wenn man die IT-Lastigkeit des eigenen Geschäfts bzw. der Marktteilnehmer abschätzt.

Angenommen für das eigene Unternehmen ist IT strategisch relevant. Was nun? Wie setze ich mich vom Rest der Branche ab? Wie erziele ich einen strategischen Vorteil? Eine weitere Erkenntnis im Rahmen weiterer Nachforschungen der Autoren war, dass es weniger darauf ankommt, welche IT man einsetzt, als wie eine Unternehmenskultur etabliert wird, die es ermöglicht den meisten Nutzen für das Unternehmen aus IT zu ziehen. Korrekter müsste es daher wohl eher heißen, der richtige Einsatz von IT ist strategisch relevant.

Dieser Gedanke führt mich wieder zum letzten Post zurück und möchte zunächst dieses Video auch von Erik Brynjolfsson empfehlen. Moderne IT ermöglicht es uns heute nicht nur tägliches, operatives Management, sondern auch strategisches Management auf Basis von Evidenz durchzuführen. Wie die Caesars Entertainment Corporation (vormals Harrah’s) es vorgemacht hat und es die Lean Startup-Bewegung zelebriert, ermöglicht moderne IT optimale Unternehmensentscheidungen per Experiment zu treffen. Bevor ich wichtige Veränderungen im Geschäft vornehme, konzipiere ich ein Experiment. Das Experiment braucht eine klare These, die bewiesen oder widerlegt werden soll. Dann führe ich das Experiment in einem kontrollierten Teil meines Unternehmens durch. Aus den Ergebnissen lerne ich und bringe sie ins ganze Unternehmen ein. Eine gute IT und eine Organisation, die diese nutzen kann, helfen mir dieses Vorgehen schnell und einfach auf alle möglichen Probleme anzuwenden. Strategische Unternehmensentscheidungen müssen nicht mehr per Bauchgefühl oder im Rahmen langwieriger und teurer Beratungsprojekte entschieden werden, sie können durch die Realität entschieden werden. Dies erhöht die Chance drastisch, dass der Plan den Kontakt mit der Realität überlebt.

 

IT – Infrastruktur oder strategisch relevant?

Mit dem Wörtchen „strategisch“ wird in der IT viel Schindluder getrieben, sei es, dass ein Projekt damit gerechtfertigt wird, das aus dem Ruder gelaufen ist, oder ein Anbieter seine Software verkaufen will.

Die Frage nach der strategischen Relevanz von IT lautet zugespitzt, ob IT einen Wettbewerbsvorteil generieren kann. Die Frage ist nicht neu und Nicholas Carr hat auch schon 2003 eine Antwort darauf gegeben: “IT doesn’t matter.” Etwas, das der Wettbewerb auch hat oder kurzfristig haben kann, kann keinen Wettbewerbsvorteil erbringen [1]. Und Standard-Software, die auf dem freien Markt verfügbar ist, kann der Wettbewerb kurzfristig haben – umso mehr, wenn sie aus der Cloud kommt und die Kosten mit der Nutzung skalieren, und damit die gravierendsten Nachteile einer on premise-Installation entfallen. Entsprechend rät Carr, IT als Commodity zu behandeln, das heißt vor allem Risiken und Kosten zu minimieren.

Das kann man natürlich auch als Aufforderung verstehen, statt IT-Commodity Individuallösungen einzusetzen, oder zumindest beim den individuellen Anpassungen in die Vollen zu gehen, um besser zu sein als die Konkurrenz. Und das passiert natürlich auch tagtäglich – insbesondere, wenn die Anforderungen von Personen definiert werden, die keine Verantwortung für Kosten oder Wartbarkeit tragen. Dinge anders zu machen ist aber kein Selbstzweck. Die Frage ist letztlich, ob der letzte Schnörkel selbst an einer geschäftskritischen Anwendung wie einem CRM oder einem ERP wirklich dazu führt, dass man etwas deutlich besser oder billiger machen kann als die Konkurrenz – in der Strategieterminologie: einen Kosten- oder Differenzierungsvorteil erzielt – und ob dieser die höheren Kosten (und oft Komplexität und Risiken!) wirklich wert ist.

Natürlich gibt es proprietäre Technologien, die zentral für das Geschäftsmodell eines Unternehmens sind, ob bei etablierten Giganten wie Google oder auf Tech-Start-Ups wie Jobspotting. Das gilt aber nicht unbedingt für alle Technologieunternehmen – bei Facebook z.B. generieren die Netzwerkeffekte in der Nutzerschaft wohl den zentralen Wettbewerbsvorteil (d.h. man wechselt nicht zu Google+ oder Ello, weil alle Freunde und Bekannte ja bei Facebook sind), ggf. zusammen mit der abhängigkeitserzeugenden User Experience, die viele in jeder freien Sekunde reflexartig zum Smartphone greifen lässt.

Für die meisten Firmen aber gilt: Die IT ist nur eine Komponente komplexer organisatorischer Fähigkeiten. Es ist offenkundig übertrieben, zu behaupten, IT wäre (strategisch) irrelevant, aber im Regelfall sind Investitionen in IT nur das Startgeld. Über den Sieg entscheiden sie nicht. Das heißt aber umso mehr, dass man genau hinschauen muss und ernsthaft IT-Strategie betreiben [2].

Die Behauptung, dass der Wettbewerb immer härter werde, verpflichtet ja inzwischen – schon in den 90ern war ja von „Hypercompetition“ die Rede – zu einem Einwurf ins Phrasenschwein. Inwiefern das wirklich stimmt, ist je nach Branche durchaus unterschiedlich, und entsprechend muss sich auch die Strategiemethodik unterscheiden – aber das ist Thema genug für einen eigenen Post. Unser hier beschriebener Ansatz für IT-Strategie z.B. ist insbesondere relevant für große Organisationen mit gewachsener Komplexität in Technik und Organisation in reifen Märkten.

Trotzdem ist klar, dass Wettbewerbsvorteile i.d.R. nur temporär sind, weil die Konkurrenz nachzieht oder weil irgendwann das ganze Produkt oder die ganze Leistung sich überlebt haben (welchen Vorteil stiftet umfassendes Wissen über das Pferdedroschkengeschäft außerhalb von Touristenattraktionen?). Die Strategieliteratur hat das spätestens mit Rita Gunther McGrath anerkannt und Innovationen als Quelle zumindest temporärer Wettbewerbsvorteile in den Fokus gerückt. Mit einem innovativen Prozess, Produkt, Service oder Geschäftsmodell kann man wenigstens eine Zeitlang die Konkurrenz ausstechen.

Was heißt das für die IT?

Ob die IT einen strategischen Wettbewerbsvor- oder Nachteil erzeugt, hängt weniger von einer bestimmten Anwendung oder Funktion ab, sondern viel mehr davon, wie die Architektur, die IT-Organisation und die Integration der IT ins Unternehmen die Gesamtorganisation dabei unterstützen, Verbesserungspotenziale zu erkennen, Lösungsideen zu entwickeln, zu pilotieren und auszurollen. Und wieder einzustellen.

Und konkret (ohne Anspruch auf auch nur annähernde Vollständigkeit, diese Fragen bieten Stoff für einige Posts…):

  • Architektur: Konfigurierbare Plattformen statt hartverdrahteter Funktionen. Eine Serviceorientierte Architektur (SOA) statt monolithischer Host-Applikationen. Virtualisierung. Ich weiß, das klingt alles bekannt, aber es gibt sie noch in großer Zahl, die Legacy Systeme. In der Tat muss man wiederum genau hinschauen, wie Kosten und Nutzen einer Ablösung sich verhalten. Schwierig dabei ist, dass der Nutzen der höheren Innovationsfähigkeit sich schlecht vorab in Euro bemessen lässt, während die Kosten, insbesondere bei Core-Systemen, schnell sehr hoch werden. Ein gutes Argument für eine iterative Vorgehensweise, bei der nicht nur die Technik, sondern möglichst auch der Business Case vorab prototypisch geprüft wird.
  • Organisation: Agile Umsetzung statt umfangreicher Vorab-Konzeption. Kontinuierliches Deployment kleiner Pakete von Changes statt monatelanger Releasezyklen. Auch das klingt plausibel, ist aber in der Praxis nicht so einfach, wenn z.B. eine Website mit dem Backend auf Basis von Standardsoftware integriert ist, deren Hersteller deutlich behäbiger agiert.

Gut gemachte IT ist das Werkzeug, um immer neue strategische Vorteile zu schnitzen, zu erproben und die besten auszubauen und zu behalten. IT kann das Handwerkzeug für stetige und haltbare Innovation im Unternehmen sein, denn IT kann die Mittel liefern, auf Basis der wissenschaftlichen Methode Innovationen und Strategieoptionen zu vertesten. Auf das die besten Ideen und Strategien das Unternehmen nachweislich voranbringen. (Mehr dazu in einem der nächsten Posts.)


 

[1] Das wettbewerbliche und damit das Rendite-Potenzial einer Ressource oder Fähigkeit kann man z.B. anhand des VRIO-Schemas abschätzen: Ist die Fähigkeit oder Ressource valuable (d.h. für den Kunden interessant oder hilfreich im Ringen mit der Konkurrenz), rare (selten), inimitable (d.h. kann sie leicht nachgeahmt oder ersetzt werden?) und ist die Organisation richtig organisiert, um diesen Vorteil auch zu nutzen?

[2] Eine weitere Frage zur Beurteilung der strategischen Relevanz ist, ob die jeweils unterstützten Fähigkeiten den Primär- oder Supportprozessen der Organisation zuzurechnen sind.

Kernelemente der IT-Strategie

Mehr denn je sind Unternehmen heute auf IT angewiesen und mehr denn je steht die IT unter dem Druck, ihren Wertbeitrag für das Kerngeschäft unter Beweis zu stellen. Es gilt, gleichzeitig effizient und verlässlich sowie agil und innovativ zu sein. Dafür sind zwei Aspekte wesentlich:

  1. Die Ausrichtung der IT an der Gesamtstrategie
  2. Die Organisation der IT.

1.  Ausrichtung der IT an der Gesamtstrategie

Ausgangspunkt jeder funktionalen Strategie ist, dass sie mit ihren jeweiligen Mitteln die Gesamtstrategie des Hauses umsetzen muss. Das heißt für die IT-Strategie konkret, dass für alle strategischen Ziele und Aktivitäten definiert werden muss, wie diese durch IT unterstützt werden sollen und zwar 1. entsprechend ihrer Priorität für die Gesamtstrategie und
2. mit einem jeweils angemessenen Kosten-/Nutzen-Verhältnis.

Ein konzeptionell guter Ansatz zu diesem Zweck, der in den letzten Jahren auch zunehmend Verbreitung findet, ist das sog. Enterprise Architecture Management („EAM“). Kernelement des EAM ist eine Landkarte der organisatorischen Fähigkeiten („Capabilities“) und der Prozesse und Technik, auf denen sie beruhen.

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(c) fbeta GmbH

Allerdings ist die Einführung und Aufrechterhaltung des Enterprise Architecture Managements relativ zeit- und ressourcenaufwändig. Aus unserer Erfahrung hat es sich daher bewährt, zumindest im ersten Schritt pragmatisch die wesentlichen (d.h. die ressourcenaufwändigen sowie die erfolgskritischen) Projekte, Linienaktivitäten und IT-Komponenten den jeweiligen strategischen Zielen zuzuordnen. Auf dieser Basis kann man dann die zentralen Fragen diskutieren wie „Werden die prioritären strategischen Ziele durch die IT unterstützt?“ und „Verfolgen wir die richtigen Aktivitäten, um diese Ziele optimal zu unterstützen?“

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Zentral ist aber auch, wie diese Aktivitäten an den strategischen Zielen ausgerichtet, d.h. wie sie ganz konkret gesteuert werden. So sollte eine Callcenter-Lösung beispielsweise primär daran gemessen werden, wie sie die Vertriebs- und Kundenbindungsziele unterstützt, während die Office-Telefonie eine Infrastruktur-Technologie ist, bei der es (bei gegebener Mindestqualität von Sprachübertragung und Funktionsumfang) v.a. auf die Verfügbarkeit und den Preis ankommt. Eine Plattform zur Unterstützung mobiler Endgeräte oder eine In-Memory Datenbank mögen auf den ersten Blick aussehen wie reine Infrastruktur-Komponenten. Sie ermöglichen aber organisatorische Fähigkeiten im Vertrieb oder der Kundenbetreuung, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. Zumindest scheinen diese Technologien vielversprechend, auch wenn noch nicht klar sein mag, wie genau ihr Potenzial gehoben werden kann. In diesem Fall sollten Innovationsprojekte definiert werden, die Anwendungsideen für solche Technologien erproben und pilotieren. Diese Projekte müssen aber auch entsprechend dieser Zielsetzung mit Hilfe entsprechender Lern- und Entwicklungszielen gesteuert werden – neue Technologien von Beginn den gleichen Performance-Zielen zu unterwerfen wie bewährte, riskiert ihr Innovationspotenzial.

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2.  Die Organisation der IT

Neben der IT-Governance, d.h. allen Prozessen und Tools, die die Ausrichtung der IT-Aktivitäten auf die Strategie sicherstellen, und den operativen Aktivitäten der Bereitstellung von Applikationen und Infrastruktur selbst, muss die IT noch eine Reihe von Querschnittsthemen adressieren:

Querschnittsthemen der IT
IT-Governance Sicherstellen, dass die IT die Unternehmensziele/-strategie unterstützt (z.B. durch Projektportfoliomanagement)
Organisation/Prozesse Regeln zu Aufbau und Ablauf der Arbeit innerhalb der IT-Abteilung (und an ihren Rändern), sowie die Sicherstellung der Einhaltung
IT-Service/SLA Dienstleistungsversprechen der IT-Abteilung gegenüber ihren (internen) Kunden und Kontrolle des selbigen
IT-Sicherheit Aufstellen und Überwachen von technischen und organisatorischen Maßnahmen zur risikoadäquaten Absicherung aller Daten und Systeme
Einkaufs-/Vendormanagement Anbieter auswählen, Verträge managen, Ausgaben und Lieferungen kontrollieren, Synergien suchen
Data Governance Alle Technologien, Aktivitäten und Strukturen, die konsistente und valide Daten und deren Verwendung sicherstellen
Architektur Aufbau und Zusammenspiel aller technischen Komponenten
Applikationen Verwaltung des Portfolios an Anwendungen, bestmöglich für die Aufgabenerledigung zu sinnvollen Kosten (Lizenz, Betrieb, Support)
Arbeitsplatz Den IT-Arbeitsplatz entsprechend der Anforderungen definieren und die Nutzer befähigen, ihn zu nutzen

Für alle diese Themen müssen Ziele definiert werden, Policies, die sicherstellen, dass diese Ziele auch erreicht werden, und Verantwortlichkeiten für die Umsetzung dieser Policies. Das heißt beispielsweise, dass bei der Initiierung neuer Projekte immer durch eine entsprechende verantwortliche Stelle geprüft wird, welche strategische Relevanz das Projekt hat und welches Budget entsprechend dieser Relevanz zur Verfügung gestellt werden kann, welche Sicherheitsrisiken das Projekt mit sich bringt, wie es in die Architektur passt, wie eine möglichst wirtschaftliche Umsetzung unter Nutzung vorhandener Verträge erreicht werden kann usw.

Eine solche strukturierte Vorgehensweise erhöht den Nutzen der IT für die Organisation und hilft, Risiken zu steuern.

In etwas größeren Abständen sind in diesen Themen auch Grundsatzfragen zu stellen, wie z.B., bei welchen Applikationen das Kosten-/Nutzenverhältnis so ungünstig ist, dass sie besser durch eine andere Lösung ersetzt werden sollten, oder welche Services die IT-Abteilung selber erbringen will und welche besser ausgelagert werden sollten.

3.  Ein pragmatisches und zielorientiertes Vorgehen

So wichtig Analyse und Konzeption für eine Strategie sind, so geht es doch letztlich um die erfolgreiche Umsetzung. Gerade in der IT aber laufen Zeitpläne und Budgets oft aus dem Ruder und Projekte bringen nicht den versprochenen Nutzen. Die Gründe liegen häufig in der hohen Komplexität, aber auch darin, dass neue Software und organisatorische Abläufe oft vorab nicht vollständig spezifiziert werden können. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit unter diesen Bedingungen – sowohl bei der Technik als auch für organisatorische Maßnahmen – deutlich zu erhöhen, gibt es unserer Erfahrung nach zwei zentrale Erfolgsfaktoren:

  1. Eine sehr konkrete Spezifikation der Erfolgskriterien und die Ausrichtung von Projekten auf diese Kriterien
  2. Ein schrittweises Vorgehen mit definierten Meilensteinen.
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  1. Es ist von zentraler Bedeutung, nicht nur abstrakt zu definieren, welche Ziele mit einem Projekt verfolgt werden, sondern diese Ziele in sehr konkrete und spezifische Erfolgskriterien und wirtschaftliche Rahmenbedingungen herunter zu brechen. So können z.B. für ein Data Warehouse viele Argumente ins Feld geführt werden, vom Einsparpotenzial durch ein verbessertes Controlling bis hin zum Innovationspotenzial durch die verbesserte Verfügbarkeit der Daten.

Im Falle des Einsparpotenzials ist aber z.B. darauf zu achten, dass die Umsetzungsaufwände in einem sinnvollen Verhältnis zu diesem Einsparpotenzial über einen realistischen Zeithorizont stehen. Ein anderes Beispiel: Wenn die Daten bereits auswertbar vorliegen – welchen Mehrwert bringt die Migration auf die neue Lösung und unter welchen Bedingungen? Das Innovationspotenzial von Daten ist z.B. i.d.R. deutlich höher, wenn sie (pseudonymisiert) auf Einzelsatzebene vorliegen, als in aggregierter Form. Solche Erfolgskriterien müssen unbedingt bereits im Konzept berücksichtigt werden.

  1. Während der Umsetzung muss dann – zumindest zu definierten Meilensteinen – geprüft werden, ob das Projekt diese konkreten Kriterien noch erfüllt, und ob es sie überhaupt noch verfolgt.

Insbesondere, wenn ein Projekt mit großer Unsicherheit verbunden ist, weil Anwender oder Kunden noch über keine Erfahrungen verfügen, die es ihnen erlauben, ihre Anforderungen sicher zu spezifizieren, ist es sinnvoll, zunächst im kleinen Rahmen, also mit einem Piloten oder einem Prototypen, zu starten und an diesem ganz strukturiert zu prüfen, ob und wie das Konzept erfolgreich umgesetzt werden kann. Ein solches Projekt wäre also ein Innovationsprojekt und sollte wie oben beschrieben zunächst an seinen Lernzielen gemessen werden.

Eine solche Vorgehensweise erhöht zugleich die Erfolgschancen und minimiert den Schaden, wenn eine Initiative keinen Erfolg hat.

Chancen ergreifen

Wenn Sie sich gerne ein Bild davon machen möchten, wie Sie Ihre IT stärker an Ihrem Unternehmen ausrichten können und durch IT Geschäftsmöglichkeiten entstehen können, nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

Gerne führen wir mit Ihnen eine erste Analyse durch und entdecken gemeinsam mit Ihnen, wo auch Ihr Unternehmen noch besser werden kann.

Die Macht der kleinen Stücke

Meiner Erfahrung nach gibt es einen Klassiker der Projektarbeit. Die Arbeitspakete werden erdacht und geschnürt. Schön aneinandergereiht und in Abhängigkeit gebracht. Zum Schluss bekommt jeder seine Pakete und nimmt sie mit zur Arbeit.

Jeder beginnt zu arbeiten und berichtet regelmäßig 23% eines Arbeitspakets erledigt zu haben. Das geht gut und gerne sechs Wochen so. Die Prozentzahl wächst leicht pro Woche. Am Ende der Planung ist das Paket nicht fertig. Da war doch noch jede Menge mehr zu tun. War am Anfang schlecht abzusehen. War schwierig zu beginnen, und irgendwie kam zwischendrin neue Erkenntnis.

Alles korrekt, aber das Projekt ist außer Time und Budget und sechs Wochen lang hat es keiner gemerkt. Woran liegt das? Ich denke, je größer und abstrakter eine Aufgabe ist, desto schlechter ist sie zu greifen und zu erledigen. Desto größer sind die inneren Hürden, die die große Aufgabe schwer und unfassbar machen.

Eine Aufgabe wie „Fachkonzept schreiben und in sechs Wochen fertig sein“ ist für die allermeisten Menschen viel schwerer zu erledigen als z.B. „Drei Kollegen fragen, wer am neuen Fachprozess teilnimmt, in das zweite Kapitel ‚Akteure‘ des Fachkonzepts schreiben und übermorgen fertig sein“.

Konkrete Aufgaben für kurze Erledigungszeiträume sind meiner Beobachtung nach für die allermeisten Menschen viel besser zuverlässig zu erledigen. Ein weiterer Vorteil ist, für den Projektstatus reicht ein erledigt/nicht erledigt, da bei Aufgaben, die nur ein bis zwei Tage dauern sollen eigentlich immer Zeit ist bei Problemen gegenzusteuern. Projektmanagement bekommt dadurch viel mehr und direkter Handlungsmöglichkeiten.

Untersuchungen stützen meine Meinung. Die Standish Group stellte mit ihrem 2011er Report fest, dass agile Projektmethoden dreimal so oft zu Projekterfolg führen, wie klassische Wasserfallansätze.

„LAW OF THE EDIBLE ELEPHANT: The only way to eat an elephant is one bite at a time.“

Unternehmer in der Bürokratie

Kürzlich wurde ich gebeten, ein Strategietraining für eine konservative, hierarchische Organisation zu entwickeln – allerdings nicht für die obere oder mittlere Führungsebene oder den Führungskräftenachwuchs, sondern für die Arbeits- und untere Führungsebene! Das ist schon bemerkenswert, wird Strategie doch klassisch als Vorrecht des Top Managements verstanden. Und natürlich müssen Strategiekonzepte zur Kultur einer Organisation passen.

Allerdings verfügt die Organisation auf allen Ebenen über hochqualifiziertes Personal, oftmals promoviert und Expertinnen und Experten auf ihrem jeweiligen Gebiet, deren Potenzial es besser zu nutzen gilt.

Für die Schulung war es mir daher wichtig, neben den klassischen Methoden der internen und externen Analyse und der Strategieentwicklung drei Akzente zu setzen:

 1. Wie Robert Grant es in seinem klassischen Strategielehrbuch so unverblümt auf den Punkt bringt: „Strategy is about winning!“ Ein Aspekt, der ei primär fachlich orientierten Experten leicht in den Hintergrund rücken kann, der aber für das Verständnis und die zielorientierte Anwendung von Strategiemethoden von ganz zentraler Bedeutung ist. (Das ist allerdings ein Thema, das ich an anderer Stelle vertiefen werde.)

2. Strategie heißt Priorisieren und Auswählen, denn wer alles macht, macht nichts richtig (auch das ein Thema für einen eigenen Post).

3. Effectuation – ein Strategiekonzept, das aus dem Vorgehen erfolgreicher Unternehmer abgeleitet wurde.

Effectuation unterscheidet sich durch die zugrundeliegenden Prinzipien radikal von einem klassischen Strategieverständnis:

1. Mittelorientierung (‘Means‘) – Ausgangspunkt sind nicht Ziele (für die man oft nicht die über die notwendigen Mittel verfügt), sondern eben die verfügbaren Mitte – nicht nur Geld, sondern Werte, Wissen, Fähigkeiten und Beziehungen – von denen ausgehend man beginnt, Ziele zu entwickeln.

 2. Leistbarer Verlust (‘Affordable Loss‘) – Handlungsoptionen werden nicht danach ausgewählt, dass sie den maximalen Ertrag versprechen. Stattdessen postuliert das Prinzip des leistbaren Verlusts, schrittweise vorzugehen und sich auch auf Experimente einzulassen – solange das Risiko verkraftbar ist.

 3. Partnerschaften (‘Co-Creation Partnership‘) – Unternehmer gehen bindende Partnerschaften mit anderen ein, die bereit sind, etwas einzubringen. Abhängig davon, wer an Bord ist und was diese mitbringen, ändert sich die Zielrichtung des gemeinsamen Vorhabens.

4. Das Unvorhergesehene nutzen (‘Leverage Contingencies‘) –  es wird nichtprimär versucht, Überraschungen zu vermeiden, sondern im Gegenteil sucht man das Unvorhersehbare, um es nutzbar zu machen. Dabei ändern sich oft auch die angestrebten Ziele wieder.

5. Kontrolle statt Vorhersagen (‘Control vs. Predict‘) – statt zu versuchen, die Zukunft oder mögliche Szenarien vorherzusagen und darauf zu reagieren, propagiert der Effectuation-Ansatz, die Zukunft zu gestalten, indem man sich auf die Handlungsmöglichkeiten konzentriert, deren Erfolg in den eigenen Händen liegt.

Dieser handlungsorientierte Ansatz ist offenbar besonders geeignet für Märkte und Situationen mit hoher Dynamik und Unsicherheit, beispielsweise für völlig neue Produkte und Geschäftsmodelle, deren Erfolg man auch mit Marktforschung nicht vorhersagen könnte, da die potenziellen Nutzer nicht realistisch einschätzen können, ob und wie sie das Produkt nutzen wollen (wer hätte den Erfolg von Twitter prognostiziert?). Oder für Märkte, in denen es zu rapiden technischen Umwälzungen kommt (also zunehmend bei allem, was digitalisierbar ist).

Warum glaube ich dann, dass Effectuation das strategische Repertoire auch einer konservativen Organisation in einem reifen Markt sinnvoll ergänzen kann – und das auf den unteren Hierarchieebenen?

  • Weil der Ansatz von den verfügbaren Mitteln ausgeht, kann jeder auf seiner Position unmittelbar aktiv werden, ohne Anträge zu stellen und auf Budgetfreigaben zu warten – und das umso mehr, da es sich um hochqualifizierte Fachleute handelt!
  • Das Prinzip der Partnerschaften fördert bzw. nutzt Netzwerke in der Organisation über Abteilungs- und Fachgrenzen hinweg. Damit wird eine ganz wesentliche Voraussetzung für Innovationen geschaffen.
  • Die entstehenden Initiativen stellen Optionen dar – aus denen (ganz im Einklang mit der Kultur dieser Organisation) das Top Management diejenigen auswählen kann, die besonders gefördert oder in der Breite ausgerollt werden sollen.
  • Schlussendlich bin ich zudem überzeugt, dass ein solcher Ansatz die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker motiviert und befriedigender ist, als lediglich für eine einzelne Kennzahl einer Balanced Scorecard die Verantwortung zu tragen. Und das ist ein nicht zu unterschätzender Aspekt im immer schärfer werdenden Wettbewerb um gutes Personal!

Innovation in Serie

Innovation in Unternehmen scheint immer ein kritischer Punkt. Weniger, weil das Thema an sich überwiegend als geschäftskritisch angesehen wird, sondern weil es vielen sehr schwer zu fallen scheint zuverlässig Innovation zu produzieren und ins Geschäft einzubringen.

Natürlich ist jedes Unternehmen anders. Andere Menschen, andere Kultur, andere Abläufe, andere Geschäftsmodelle. Das macht Patentrezepte immer schwierig. Gerade für Innovationsentwicklung gibt es jedoch seit einigen Jahren ein paar Methoden, um systematisch und verhältnismäßig zuverlässig Ergebnisse zu produzieren.

Hier drei Beispiele:

1. Innovation nach Procter and Gamble (P&G)

Wie im Harvard Business Review beschrieben, hat P&G den Standpunkt verlassen, dass Innovation nur aus dem eigenen Haus und der eigenen Forschungsabteilung stammen muss. Mit dem Programm „Connect & Develop“ wurde dort ein System eingeführt, um das Kreativpotential der Welt zu nutzen, das eigen Unternehmen voran zu bringen. Auf breiter Basis werden dort regelmäßig Fragestellungen erhoben, die zu Innovation führen könnten und an Netzwerke Externer verteilt, auf der Suche nach Lösungen. Eine interessante Variante ist z.B. die Gründung von InnoCentive. Diese Firma stellt eine Internetplattform zur Verfügung, auf der Probleme an tausende Wissenschaftler in der Welt aus verteilt werden können. Wer eine geeignete Lösung bringt, erhält eine Belohnung. Mit entsprechender Vorarbeit, stringentem Vorgehen und passender Infrastruktur lässt sich also der Rest der Welt nutzen, um zuverlässig Innovation zu produzieren.

2. Innovation nach 3M

Innovation ist bei 3M eine klare Komponente der Unternehmenskultur. Bemerkenswert ist die Möglichkeit für Angestellte sich innerhalb der Firma auf Seed-Kapital zu bewerben. 3M hält für Innovationen im Unternehmen einen Venture-Mechanismus vor. Mitarbeiter können Ihre Ideen vorstellen und sich um Startkapital bewerben. Bei Zuschlag können sie Venture-Unternehmen im Unternehmen gründen. Alle teilnehmenden Mitarbeiter werden vollständig für Ihre Ventures freigegeben, jedoch mit der Garantie, bei Misserfolg in die alte Arbeit zurückkehren zu können. Dies scheint starke Anreize schaffen, für das Unternehmen unternehmerisch zu werden.

3. Innovation durch Methode 

Ein Beispiel für eine Innovationsmethode ist die Ideenmaschine. In diesem Ansatz werden systemarisch entlang einer Frage möglichst viele Lösungsbausteine eingesammelt. Schritt für Schritt wird dann aus eine Masse von Bausteinen durch Kombination, Filterung und Prüfung eine Lösung erarbeitet. Grundidee ist, systemarisch möglichst viele Lösungsansätze zu generieren um dann in einen Prozess daraus das beste für eine Lösung zusammenzubauen. Sicher in der beschrieben Variante eine arbeitsintensive Methode (die an der ein oder anderen Stelle auch etwas gekürzt werden kann), die aber durchaus in der Lage ist Innovation zielgerichtet zu produzieren.

Anhand der Beispiele wird sichtbar, dass Innovation in Unternehmen durchaus erzeugt werden kann. Es braucht dazu keine genialen Einzelleistungen, eher den Willen methodisch zu arbeiten und die Werkzeuge zur Innovationserzeugung einzuführen. Aber auch das ist natürlich kein triviales Unterfangen.