fbeta 2017 – Vielen Dank für ein erfolgreiches Jahr!

Spannende Projekte, ein neues Büro und ein wachsendes Team – bei der diesjährigen fbeta Weihnachtsfeier konnten wir auf ein erfolgreiches Jahr 2017 anstoßen.

In diesem Sinne möchten wir uns ganz herzlich bei unseren Kunden für das Vertrauen bedanken und wünschen fröhliche Weihnachten!

Auch dieses Jahr haben wir wieder verschiedene gemeinnützige Organisationen unterstützt, die gemeinsam mit allen fbeta Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausgewählt wurden:

 

Berliner Tafel e.V. (www.berliner-tafel.de)

Bereits seit 1993 sammelt die Berliner Tafel Lebensmittelspenden in ganz Berlin ein und bringt die Lebensmittel zu denen, die diese brauchen.

Berliner Kältehilfe (http://www.kaeltehilfe-berlin.de)

Die Berliner Kältehilfe bietet jedes Jahr in der kalten Jahreszeit von November bis März für obdachlose Menschen unbürokratisch Übernachtungsmöglichkeiten an.

Naturefund e.V. (www.naturefund.de)

Naturefund ist eine Naturschutzorganisation, die sich für den Erhalt der Artenvielfalt engagiert. Der Verein erwirbt Land und Wälder, um Lebensräume zu bewahren und forstet weltweit auf.

Ärzte ohne Grenzen (www.aerzte-ohne-grenzen.de)

Ärzte ohne Grenzen leistet medizinische Nothilfe für Opfer von Kriegen und Krisen -, ungeachtet ihrer Herkunft, religiösen oder politischen Überzeugung.

Straßenkinder e.V. (https://strassenkinder-ev.de)

Der Straßenkinder e.V. fördert sozial benachteiligte Kinder durch Bildung und gesellschaftliche Teilhabe und verhindert so, dass sie auf der Straße landen.

 

fbeta wächst

Dank des Vertrauens unserer Kunden in uns und der zahlreichen Projekte, die wir für unsere Kunden durchführen oder unterstützen, wächst das Team rund um und von fbeta. Herzlichsten Dank an Alle, die daran beteiligt sind!

Und, weitere Kolleginnen und Kollegen sind herzlich willkommen.

Strategisch relevant!

Im letzten Post wurde die These von Carr als Aufhänger für die Frage genutzt, ob IT strategisch relevant ist. Eric Brynjolfsson und Adam Saunders haben in Ihrem Buch aus dem Jahr 2009 dazu eine empirische Antwort gefunden: IT hat eine höhere strategische Relevanz, je stärker die Wertschöpfung im Geschäft durch IT unterstützt wird. Beispielsweise in der Finanzbranche, die einen hohen IT-Anteil hat, ist IT ein großer strategischer Faktor. In der Holzwirtschaft, als Branche mit verhältnismäßig geringerem IT-Anteil, ist IT ein weniger differenzierender Faktor. Festgestellt haben die beiden Autoren das, indem Sie pro Branche verglichen, wie weit die (wirtschaftlich) besten und schlechtesten Unternehmen auseinander lagen. In IT-intensiven Branchen war die Spanne zwischen Besten und Schlechtesten deutlich größer, als in nicht IT-intensiven Branchen.

Wie strategisch relevant IT für das eigene Geschäft ist, lässt sich also am besten abschätzen, wenn man die IT-Lastigkeit des eigenen Geschäfts bzw. der Marktteilnehmer abschätzt.

Angenommen für das eigene Unternehmen ist IT strategisch relevant. Was nun? Wie setze ich mich vom Rest der Branche ab? Wie erziele ich einen strategischen Vorteil? Eine weitere Erkenntnis im Rahmen weiterer Nachforschungen der Autoren war, dass es weniger darauf ankommt, welche IT man einsetzt, als wie eine Unternehmenskultur etabliert wird, die es ermöglicht den meisten Nutzen für das Unternehmen aus IT zu ziehen. Korrekter müsste es daher wohl eher heißen, der richtige Einsatz von IT ist strategisch relevant.

Dieser Gedanke führt mich wieder zum letzten Post zurück und möchte zunächst dieses Video auch von Erik Brynjolfsson empfehlen. Moderne IT ermöglicht es uns heute nicht nur tägliches, operatives Management, sondern auch strategisches Management auf Basis von Evidenz durchzuführen. Wie die Caesars Entertainment Corporation (vormals Harrah’s) es vorgemacht hat und es die Lean Startup-Bewegung zelebriert, ermöglicht moderne IT optimale Unternehmensentscheidungen per Experiment zu treffen. Bevor ich wichtige Veränderungen im Geschäft vornehme, konzipiere ich ein Experiment. Das Experiment braucht eine klare These, die bewiesen oder widerlegt werden soll. Dann führe ich das Experiment in einem kontrollierten Teil meines Unternehmens durch. Aus den Ergebnissen lerne ich und bringe sie ins ganze Unternehmen ein. Eine gute IT und eine Organisation, die diese nutzen kann, helfen mir dieses Vorgehen schnell und einfach auf alle möglichen Probleme anzuwenden. Strategische Unternehmensentscheidungen müssen nicht mehr per Bauchgefühl oder im Rahmen langwieriger und teurer Beratungsprojekte entschieden werden, sie können durch die Realität entschieden werden. Dies erhöht die Chance drastisch, dass der Plan den Kontakt mit der Realität überlebt.

 

How to: Wie werde ich Innovationsführer in der Gesetzlichen Krankenkasse?

Es ist uns eine besondere Freude, dass der Interviewpartner des Monats Thomas Ballast, stellv. Vorsitzender des Vorstands der Techniker Krankenkasse, ist.

Die Techniker Krankenkasse wird unter den Gesetzlichen Krankenkassen oft als Innovationsführer gesehen. Sehen Sie das Unternehmen auch so? Was bedeutet für Sie Innovation und Innovationsführerschaft?

Es gehört zum Selbstverständnis der TK, ihren Kunden echte Innovationen im Gesundheitswesen möglichst schnell und unbürokratisch zugänglich zu machen. Denn wir möchten, dass unsere Versicherten frühzeitig vom medizinischen Fortschritt profitieren. Allerdings ist nicht jede Innovation mit medizinischen Fortschritt gleichzusetzen. Deshalb verstehen wir unsere Aufgabe auch darin, qualitativ gute von schlechten Angeboten zu unterscheiden. Die Kunden müssen sich darauf verlassen können, dass sie bei der TK eine qualitativ hochwertige Versorgung erhalten. Unser Versichertenwachstum zeigt, dass wir damit offensichtlich die Erwartungen der Menschen treffen. Insofern spielt die Förderung von echten Innovationen eine wichtige unternehmenspolitische Rolle bei der TK.

Gesetzlichen Krankenkassen gelten im Allgemeinen als träge. Hat die Techniker Krankenkasse eine Innovationsstrategie? Wie sorgen Sie ganz praktisch für Innovation in Ihrem Unternehmen?

Der nächste Satz mag plakativ klingen. Aber: Wir dürfen uns nicht auf unserem Erfolg ausruhen. Daher kommen bei der TK nicht nur Versorgungsangebote, sondern auch Strukturen und Prozesse regelmäßig auf den Prüfstand. Entscheidend ist, wandlungsfähig zu bleiben, ohne wichtige Erfolgsprinzipien über Bord zu werfen. Denn die Welt um uns herum verändert sich kontinuierlich. Aktuelles Beispiel: die Digitalisierung, die auch mehr und mehr unser Gesundheitssystem erfasst. Spätestens wenn solche Entwicklungen den Alltag der Menschen erreicht haben, prägen sie die Ansprüche und Bedürfnisse der Kunden. Hier gilt es, rechtzeitig die richtigen Akzente zu setzen.

Neue Ideen haben ist eines. Wie schaffen Sie es neue Ideen in die Wirklichkeit zu bringen? Wie schaffen Sie es, dass neu Ideen in Ihrem Unternehmen in die Routine einfließen?

Von der Idee eines Produkts bis zu dessen Marktreife kann es schon mal ein bis zwei Jahre dauern. Wichtig ist es deshalb, Trends frühzeitig zu erkennen und aufzunehmen. Dafür braucht es eine Kultur im Unternehmen, die grundsätzlich offen gegenüber neuen Entwicklungen ist. Mit über neun Millionen Kunden sind wir natürlich nicht mit einem Startup vergleichbar. Aber wir haben Strukturen und Prozesse innerhalb der TK geschaffen, die einerseits klar definieren, unter welchen Voraussetzungen wir neue Produkte auf den Markt bringen. Die andererseits so offen gestaltet sind, dass genügend Platz für Kreativität bleibt.

Innovation wird oft in Verbindung mit Technik gesehen. Technik alleine schafft aber noch keine Werte. Wie stehen Sie zu der These, dass es in Wirklichkeit auf Innovation bei Geschäfts- und Versorgungsmodellen ankommt und Technik bloß Hilfswerkzeug sein kann?

Fakt ist: Viele Versorgungsangebote sind ohne die entsprechende Technik nicht umsetzbar. Denken Sie an telemedizinische Modelle. Natürlich darf die Technik kein Selbstzweck sein. Aber solche Produkte würden sich auch nicht am Markt durchsetzen. Der technologische Fortschritt ist in vielen Fällen der Schlüssel, um Patienten eine bessere und effiziente medizinische Versorgung zur Verfügung zu stellen. Ich bin überzeugt: In Zukunft wird die Technik sogar noch einen größeren Stellenwert in der Medizin einnehmen. Stichwort Bionik. Die Verbindung von Mensch und Maschine wird weiter zunehmen. In 20, 30 oder 40 Jahren wird es wahrscheinlich relativ normal sein, dass technische Produkte Körperfunktionen übernehmen und implantierte Chips regelmäßig den Gesundheitszustand überwachen.

Wie stehen Sie zu den aktuellen Hype-Themen Mobile Health und Quantified Self? Was halten Sie von Big Data? Werden diese technologischen Möglichkeiten das deutsche Gesundheitswesen verändern?

Die technischen Möglichkeiten, die hinter Begriffen wie „Mobile Health“ oder „Quantified Self“ stehen, verändern schon heute das Gesundheitswesen. Insbesondere das Smartphone hat dazu beigetragen, dass die Gesundheit digitaler wird. Immer mehr Menschen nutzen zum Beispiel Gesundheits-Apps. Dahinter steht die Überzeugung: Je mehr ich über meinen Körper weiß, desto besser und schneller kann ich intervenieren, um meine Gesundheit zu optimieren, oder um besser mit meiner – oftmals chronischen – Erkrankung umzugehen. Wir begrüßen es grundsätzlich, wenn die Versicherten mithilfe digitaler Versorgungsangebote mehr Verantwortung für sich und ihre Gesundheit übernehmen. Von diesem präventiven Ansatz profitiert auf lange Sicht das gesamte Gesundheitswesen. Natürlich produzieren die User gleichzeitig immer mehr Gesundheitsdaten. Deshalb sollten sie darauf achten, verantwortungsvoll mit ihren Daten umzugehen. Aber unter dem Strich überwiegen nach Ansicht der TK die Vorteile, die die Digitalisierung mit sich bringt. Aus diesem Grund bieten wir unseren Kunden verschiedene elektronische Helfer für die Gesundheit an: angefangen bei Online-Gesundheitscoaches über telemedizinische Angebote bis hin zu Versorgungs-Apps für Diabetiker und Allergiker. Der Anspruch der TK ist es, digitaler Marktführer zu sein.

Was sind Ihre Hoffnungsträger für spannende oder besondere Innovationen im deutschen Gesundheitswesen in den nächsten Jahren?

Beim Thema „Digitale Gesundheit“ sind wir in Deutschland sicher noch nicht am Ende der Entwicklung angelangt. Wenn sich das „Internet der Dinge“ in immer mehr Lebensbereichen der Menschen ausbreitet, wird es wahrscheinlich auch als Katalysator im Bereich der Gesundheit dienen. Hier werden wir sicher noch einige spannende Innovationen erleben. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass der technologische Fortschritt – wie in der Vergangenheit auch – die Möglichkeiten von Therapie und Diagnostik immer weiter verbessert.

IT – Infrastruktur oder strategisch relevant?

Mit dem Wörtchen „strategisch“ wird in der IT viel Schindluder getrieben, sei es, dass ein Projekt damit gerechtfertigt wird, das aus dem Ruder gelaufen ist, oder ein Anbieter seine Software verkaufen will.

Die Frage nach der strategischen Relevanz von IT lautet zugespitzt, ob IT einen Wettbewerbsvorteil generieren kann. Die Frage ist nicht neu und Nicholas Carr hat auch schon 2003 eine Antwort darauf gegeben: “IT doesn’t matter.” Etwas, das der Wettbewerb auch hat oder kurzfristig haben kann, kann keinen Wettbewerbsvorteil erbringen [1]. Und Standard-Software, die auf dem freien Markt verfügbar ist, kann der Wettbewerb kurzfristig haben – umso mehr, wenn sie aus der Cloud kommt und die Kosten mit der Nutzung skalieren, und damit die gravierendsten Nachteile einer on premise-Installation entfallen. Entsprechend rät Carr, IT als Commodity zu behandeln, das heißt vor allem Risiken und Kosten zu minimieren.

Das kann man natürlich auch als Aufforderung verstehen, statt IT-Commodity Individuallösungen einzusetzen, oder zumindest beim den individuellen Anpassungen in die Vollen zu gehen, um besser zu sein als die Konkurrenz. Und das passiert natürlich auch tagtäglich – insbesondere, wenn die Anforderungen von Personen definiert werden, die keine Verantwortung für Kosten oder Wartbarkeit tragen. Dinge anders zu machen ist aber kein Selbstzweck. Die Frage ist letztlich, ob der letzte Schnörkel selbst an einer geschäftskritischen Anwendung wie einem CRM oder einem ERP wirklich dazu führt, dass man etwas deutlich besser oder billiger machen kann als die Konkurrenz – in der Strategieterminologie: einen Kosten- oder Differenzierungsvorteil erzielt – und ob dieser die höheren Kosten (und oft Komplexität und Risiken!) wirklich wert ist.

Natürlich gibt es proprietäre Technologien, die zentral für das Geschäftsmodell eines Unternehmens sind, ob bei etablierten Giganten wie Google oder auf Tech-Start-Ups wie Jobspotting. Das gilt aber nicht unbedingt für alle Technologieunternehmen – bei Facebook z.B. generieren die Netzwerkeffekte in der Nutzerschaft wohl den zentralen Wettbewerbsvorteil (d.h. man wechselt nicht zu Google+ oder Ello, weil alle Freunde und Bekannte ja bei Facebook sind), ggf. zusammen mit der abhängigkeitserzeugenden User Experience, die viele in jeder freien Sekunde reflexartig zum Smartphone greifen lässt.

Für die meisten Firmen aber gilt: Die IT ist nur eine Komponente komplexer organisatorischer Fähigkeiten. Es ist offenkundig übertrieben, zu behaupten, IT wäre (strategisch) irrelevant, aber im Regelfall sind Investitionen in IT nur das Startgeld. Über den Sieg entscheiden sie nicht. Das heißt aber umso mehr, dass man genau hinschauen muss und ernsthaft IT-Strategie betreiben [2].

Die Behauptung, dass der Wettbewerb immer härter werde, verpflichtet ja inzwischen – schon in den 90ern war ja von „Hypercompetition“ die Rede – zu einem Einwurf ins Phrasenschwein. Inwiefern das wirklich stimmt, ist je nach Branche durchaus unterschiedlich, und entsprechend muss sich auch die Strategiemethodik unterscheiden – aber das ist Thema genug für einen eigenen Post. Unser hier beschriebener Ansatz für IT-Strategie z.B. ist insbesondere relevant für große Organisationen mit gewachsener Komplexität in Technik und Organisation in reifen Märkten.

Trotzdem ist klar, dass Wettbewerbsvorteile i.d.R. nur temporär sind, weil die Konkurrenz nachzieht oder weil irgendwann das ganze Produkt oder die ganze Leistung sich überlebt haben (welchen Vorteil stiftet umfassendes Wissen über das Pferdedroschkengeschäft außerhalb von Touristenattraktionen?). Die Strategieliteratur hat das spätestens mit Rita Gunther McGrath anerkannt und Innovationen als Quelle zumindest temporärer Wettbewerbsvorteile in den Fokus gerückt. Mit einem innovativen Prozess, Produkt, Service oder Geschäftsmodell kann man wenigstens eine Zeitlang die Konkurrenz ausstechen.

Was heißt das für die IT?

Ob die IT einen strategischen Wettbewerbsvor- oder Nachteil erzeugt, hängt weniger von einer bestimmten Anwendung oder Funktion ab, sondern viel mehr davon, wie die Architektur, die IT-Organisation und die Integration der IT ins Unternehmen die Gesamtorganisation dabei unterstützen, Verbesserungspotenziale zu erkennen, Lösungsideen zu entwickeln, zu pilotieren und auszurollen. Und wieder einzustellen.

Und konkret (ohne Anspruch auf auch nur annähernde Vollständigkeit, diese Fragen bieten Stoff für einige Posts…):

  • Architektur: Konfigurierbare Plattformen statt hartverdrahteter Funktionen. Eine Serviceorientierte Architektur (SOA) statt monolithischer Host-Applikationen. Virtualisierung. Ich weiß, das klingt alles bekannt, aber es gibt sie noch in großer Zahl, die Legacy Systeme. In der Tat muss man wiederum genau hinschauen, wie Kosten und Nutzen einer Ablösung sich verhalten. Schwierig dabei ist, dass der Nutzen der höheren Innovationsfähigkeit sich schlecht vorab in Euro bemessen lässt, während die Kosten, insbesondere bei Core-Systemen, schnell sehr hoch werden. Ein gutes Argument für eine iterative Vorgehensweise, bei der nicht nur die Technik, sondern möglichst auch der Business Case vorab prototypisch geprüft wird.
  • Organisation: Agile Umsetzung statt umfangreicher Vorab-Konzeption. Kontinuierliches Deployment kleiner Pakete von Changes statt monatelanger Releasezyklen. Auch das klingt plausibel, ist aber in der Praxis nicht so einfach, wenn z.B. eine Website mit dem Backend auf Basis von Standardsoftware integriert ist, deren Hersteller deutlich behäbiger agiert.

Gut gemachte IT ist das Werkzeug, um immer neue strategische Vorteile zu schnitzen, zu erproben und die besten auszubauen und zu behalten. IT kann das Handwerkzeug für stetige und haltbare Innovation im Unternehmen sein, denn IT kann die Mittel liefern, auf Basis der wissenschaftlichen Methode Innovationen und Strategieoptionen zu vertesten. Auf das die besten Ideen und Strategien das Unternehmen nachweislich voranbringen. (Mehr dazu in einem der nächsten Posts.)


 

[1] Das wettbewerbliche und damit das Rendite-Potenzial einer Ressource oder Fähigkeit kann man z.B. anhand des VRIO-Schemas abschätzen: Ist die Fähigkeit oder Ressource valuable (d.h. für den Kunden interessant oder hilfreich im Ringen mit der Konkurrenz), rare (selten), inimitable (d.h. kann sie leicht nachgeahmt oder ersetzt werden?) und ist die Organisation richtig organisiert, um diesen Vorteil auch zu nutzen?

[2] Eine weitere Frage zur Beurteilung der strategischen Relevanz ist, ob die jeweils unterstützten Fähigkeiten den Primär- oder Supportprozessen der Organisation zuzurechnen sind.

Innovativ und agil im Gesundheitswesen. Geht das?

Diesen Monat haben wir ein sehr interessantes Interview mit Dr. Jens Finnern, Geschäftsführer der management systems gmbh

Die management systems gmbh bietet „Innovative IT-Lösungen im Gesundheitswesen“. Was verstehen Sie unter innovativ?

Unter innovativ verstehen wir, das unsere Lösungen die Fragen unserer Kunden immer wieder neu, anhand des sich ständig wechselnden Werkzeugkastens der IT, beantworten. Innovativ heißt für uns in diesem Kontext aber ebenso, dass wir die fachlichen Anforderungen detailliert erfassen, bewerten und daraufhin unseren technischen Lösungen ausrichten. Aktuell können wir bspw. Fragen auch mit den technischen Konzepten, die sich hinter Mobil, Cloud und Google oder Facebook verbergen beantworten. Wobei wir genau diese Ideen neu im Kontext der Aufgaben unserer Kunden durchdenken und so zu unkonventionellen Lösungen verknüpfen, die man eben nicht „out of the box“ kaufen kann.

Allgemein hat Innovation ja etwas mit Neuem zu tun. Wie sorgen Sie für Innovation in Ihrem Unternehmen? Wie stellen Sie sicher, innovativ zu bleiben?

Innovation beruht auf der Fähigkeit unterschiedliche Informationen in fachlichem und technischem Kontext zu sehen und diese in Produktlösungen abzubilden. Wir suchen gezielt nach den Menschen und versuchen diese für uns zu gewinnen. Das gelingt uns an unserem Standort sehr gut.

Wir haben zwischenzeitlich versucht, zusätzlich durch die Auslobung eines „Innovationspreises“ die Mitarbeiter noch stärker zu motivieren. Das hat aber nicht wirklich funktioniert. Vielmehr schaffen wir heute immer mal wieder Freiräume und Möglichkeiten, an sogenannten „ms days“, Ideen und neue Technologien kennenzulernen und selbst mit neuen Werkzeugen zu „spielen“.

Wie gehen Sie damit um, dass das deutsche Gesundheitswesen eher bedächtig mit Neuem scheint, fast am Rande zur Innovationsfeindlichkeit?

Das Thema ist nicht neu. Das Deutsche Gesundheitssystem ist durch seinen engen SGB V Mantel nicht innovationsfreundlich. Die Rahmenbedingungen zu ändern ist immer mal wieder auf der politischen Agenda, jedoch leider ohne Erfolg, wie auch die Diskussion um das eHealth Gesetz zeigt.

Wir haben mit unseren Kunden daher ein kontinuierliches Changemanagement vereinbart und arbeiten daher schon seit Jahren in interdisziplinären Arbeitsgruppen gemeinsam an der Modernisierung und somit durchaus auch innovativ.

Sie bieten automatisierte Prozesse für agile Arbeitsweise. Wie muss man sich das vorstellen? Wie verstehen Sie agile Arbeitsweise? Warum sehen Sie das als Vorteil für Ihre Kunden?

Wir verstehen Agilität im besten Wortsinn als beweglich, wendig, dynamisch. Auch wenn das Gesundheitssystem insgesamt wenig agil ist, müssen unsere Kunden und wir Prozesse und Lösungen häufig anpassen. Die Schwierigkeiten liegen in den sehr zergliederten und detailreichen Verfahren, die ohne Automatisierung nicht mehr beherrschbar sind. Gelegentlich gibt es substantielle Verfahrensanpassungen, mit denen wir gemeinsam termintreu umgehen müssen. Ein flexibles Vorgehensmodell gepaart mit modularen Frameworks schafft uns Spielraum für die jederzeit erfolgreiche Implementation der Lösungen in einem eher konservativen System.

Arbeiten Sie in Ihrem Unternehmen agil? Falls ja, warum und wie sind Ihre Erfahrungen? Falls nein, warum?

Ja, wir sehen aus den eben genannten Gründen gar keinen anderen Weg. Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit in engster, möglichst direkter Abstimmung mit den Anwendern unserer Lösungen sind der Schlüssel zu unserem Erfolg. Unsere Kunden müssen und können mit unserer Hilfe seit Jahrzehnten zuverlässig und immer termingerecht abrechnen – auch unter den schwierigen Rahmenbedingungen eines durch Politik und Gremien bestimmten Umfeldes. Agilität bedeutet bei uns nicht Chaos. Agilität ist ein wesentlicher Faktor, das Chaos zu beherrschen und Lösungen in geordneten Bahnen zu finden.

Außerhalb des Gesundheitswesens ist es eigentlich schon länger so, dass IT ja als Business Enabler gesehen wird, also dass IT nicht mehr nur eine Servicefunktion ist, die das MS Office stellt, sondern das Geschäftsmodell voranbringen soll. Wie sehen Sie das im Gesundheitswesen? Denken Sie IT ist eine strategische Komponente?

Die IT hat seinen Weg ins Gesundheitswesen gefunden. Natürlich gibt es an vielen Bereichen noch zu wenig IT Unterstützung,  nicht zuletzt auch deshalb, weil die Finanzierung häufig fehlt.  Die IT ist aber bei weitem noch keine strategische Komponente. Da schließt sich der Kreis zur Innovation.

Wie sieht Unternehmensstrategiefindung in einem mittelständischen Unternehmen aus?

Die Kenntnis des Marktes und die Antizipation seiner möglichen Veränderung spielt natürlich die herausragende Rolle bei der Strategiefindung.

Unsere Kunden erwarten vor allem Sicherheit. Deshalb ist aus unserer Sicht eine permanente, sanfte Migration mit Blick auf die sich verändernden Rahmenbedingungen ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie. Nur zufriedene Kunden sichern uns Wachstum !

Was sind Ihre Hoffnungsträger für beeindruckende Innovationen im Gesundheitswesen in den nächsten Jahren?

Wir sehen in der Kombination von Cloud- und auch mobilen Techniken die Möglichkeit insbesondere den Patienten am Gesundheitsgeschehen direkter zu beteiligen. In der Zukunft wird der Patient der Nachfrager von Gesundheitsleistungen werden, mobile Geräte sind längst dazu in der Lage, Lotse und Hilfe zugleich zu sein.

Die Möglichkeiten die bestehenden Datenschätze sinnvoll zu nutzen, sie aus neuen Perspektiven bewerten zu können und den bestehenden Datenschatz mit Livedaten zu bereichern, sind eine weitere Entwicklung, die es zu begleiten gilt.

Trends, Hypes und strategischer Business Enabler – Wo steht die IT im Gesundheitswesen?

Der Interviewpartner des Monats ist Axel Wehmeier, Sprecher der Geschäftsführung der Deutsche Telekom Healthcare and Security Solutions GmbH.

Die Deutsche Telekom Health Care Solutions hat sich 2014 organisatorisch verändert. Was wollten Sie durch die Veränderung der Organisation erreichen?

Der Grund war ganz simpel: wir haben alle mit Health Care beschäftigten Units gebündelt, weil wir fest davon überzeugt sind – und die Marktresonanz gibt uns da Recht –, dass es sinnvoll ist, alles Anwendungs- und spezifische infrastrukturbezogene Dienste in dem Sektor zusammenzufassen.

Was sind Ihrer Meinung nach die aktuellen Trendthemen in der Gesundheits-IT?

Das ganze Thema rund um Sensorik und Erfassung von Vitaldaten. zweitens, Mobile ist ein großes Thema sowohl in der Variante, hier den Klinikarbeitsplatz in die mobile Visite zu geben als auch Herzinsuffizienz für Patienten mobil zu betreuen oder das Thema, kurzum: Apps. Das Dritte, würde ich sagen, ist Analytics in Verbindung mit der Cloud. Das ist auch noch mal so ein Block, mit dem sich die Branche sehr intensiv zurzeit auseinander setzt.

Was glauben Sie, welche davon sind gerechtfertigt, aus welchen von denen wird etwas oder bei welchen ist gerade nur ein Hype?

Die Frage ist immer, wann wird es ein Geschäft mit kritischer MAsse. Letztendlich bin ich der festen Überzeugung, alles, was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert wird. Aufzuhalten ist das nicht. Ich glaube sehr wohl, dass es spezifische Formen der Digitalisierung gibt. Also dass wir nicht sehen werden, dass Digitalisierung, wie sie in der Automobilindustrie abläuft, eins zu eins auf die Gesundheitsbranche überstülpt werden kann. Es gibt da andere Anforderungen, was den Datenschutz, Datensicherheit, aber auch, was die Kunden angeht. Aber alle der genannten Entwicklungen werden wir zweifelsohne sehen. Warum ist das so? Weil die Patienten das wollen, weil sie mobile Apps nutzen wollen, weil die Pfleger und Ärzte es wollen. Die wollen iPads haben und nicht mehr an einem normalen Rechner sitzen. Und weil die Versicherungen die Datenanalyse brauchen, um imVersorgungsmanagement weiter zu kommen.

Es gibt ja im Gesundheitswesen schon lange diese Binsenweisheit, dass es einer der wenigen Bereiche ist, wo man noch gleichzeitig Geld sparen kann und die Qualität heben, weil die Kommunikation so schlecht ist. Was ist Ihre Meinung dazu?

Mittelfristig ist das auf jeden Fall richtig. Allerdings, und das wird aus meiner Sicht nicht verstanden bzw. will nicht verstanden werden, muss erst mal investiert werden. Man muss in Infrastrukturen, man muss in Technologie investieren, um mittelfristig die Einsparungen realisieren zu können. Und wir haben in vielen Bereichen immer noch die vorherrschende Kameralistik-Denke, dass man ein Jahresbudget hat und das wird aufgebraucht. Wir tun uns schwer, mit einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren zu investieren.

Damit haben Sie quasi die nächste Frage zum Thema Investionswillen vorweggenommen. Haben Sie eine Meinung, warum das so ist?

Das umlagefinanzierte System hat jahrelang davon gut gelebt, dass es mehr Beitragszahler gab und dass Medizin sich zwar verteuert hat, aber in geringen Raten. Ein Gesundheitssystem ist natürlich sehr exponiert gegenüber den demografischen Entwicklungen sowohl auf der Finanzierungsseite als auch auf der Ausgabenseite. Wenn wir zukünftig einen höheren Anteil älterer Leute und nur einen geringeren an Beitragszahlern haben und die Älteren einen entsprechend einen höheren Anteil der Versorgung beanspruchen, dann müssen dafür neue Lösungen entstehen. Wir haben in Deutschland den Anspruch, nicht zu rationieren, sondern eben eine sehr ordentliche Versorgung allen zur Verfügung zu stellen. Das System muss erst noch Wege finden, investiv auch an IT- und Vernetzungsthemen zu gehen. Wir denken stärker noch in den Regularien der gemeinsamen Selbstverwaltung im Hinblick auf Budget-Verteilung. Und wir tun uns sehr schwer, sektorübergreifend strategisch und investiv zu denken und umzusetzen.

Was soll der Beitrag von IT sein, um das Gesundheitswesen zu verbessern in diesem Kontext?

Die Frage einer relevanten sektorübergreifenden Versorgung ist noch ungelöst in Deutschland. Und ich denke, IT-Vernetzung ist eine Voraussetzung dafür. Und ein zweiter wesentlicher Punkt: wir können den häuslichen Bereich in die Versorgung einbeziehen und dabei eine gewisse Qualitätssicherung einbringen. Das Dritte ist, ich kann mir die Gesundheitsvorsorgen der Zukunft nicht ohne einen aufgeklärten Patienten denken oder mehr aufgeklärte Patienten, mehr aktive Patienten. Und da spielt – glaube ich – das Internet, das mobile Internet eine zentrale Rolle.

Außerhalb des Gesundheitswesens ist es eigentlich schon länger so, dass IT ja als Business Enabler gesehen wird, also dass IT nicht mehr nur eine Servicefunktion ist, die das MS Office stellt, sondern das Geschäftsmodell voranbringen soll. Haben Sie das Gefühl, das ist im Gesundheitswesen auch schon passiert?

Ja, wenn ich mir manche anderen Länder angucke, ganz bestimmt. Zum Beispiel eine Kaiser Permanente in den USA hat ein Millarden – Budget für IT – jährlichWas ich beobachte, ist, dass die Qualität der Versorgung im Vergleich zu den anderen Institutionen weiter, immer besser wird. Die Bedeutung von IT also sehr strategisch gesehen wird und das Unternehmen den Vorteil einer Vernetzung für ihre Versorgung erkannt habt. Ich glaube, es ist weniger ein Erkenntnisproblem als die Frage, wie bekommen wir es ins System und wie bekommen wir es sozusagen in unseren Finanzierungs- und Qualifizierungsmechanismen abgebildet.

Als IT-Anbieter möchte man ja oft innovativ sein. Wie gehen Sie damit um, dass das deutsche Gesundheitswesen, sich ja am Rande der Innovationsfeindlichkeit zu bewegen scheint?

Ich nehme das nicht ganz so wahr. Was wir mit der Knappschaft im Mobile-Bereich machen, das finde ich sehr innovativ. Und das ist da auch schon flächendeckend implementiert. Wir denken aber oft zu sehr in Piloten, in Projekten, wenn es um Innovation geht und zu wenig strategisch, zu wenig in Richtung Produkte. Und das ist in der Tat – glaube ich – ein Erziehungs- oder ein Lernprozess, den wir als System durchlaufen müssen.

Letzte Frage: Wenn Sie so um sich gucken, was wären denn so Ihre Hoffnungsträger für beeindruckende Innovationen in den nächsten fünf oder zehn Jahren im Gesundheitswesen?

Ich glaube schon, das sehr viel medizinischer diagnostischer und Versorgungsfortschritt aus Dataanalytics, aus Big Data kommen wird. Ich glaube, dass wir ein ganz gutes Stück weiter sind, wenn wir so was wie eine Patientenakte haben, die intersektoral genutzt wird. Und das technisch kein Rocket Science, aber wahrscheinlich einer der wesentlichen Schritte, um so was wie Case Management, intersektorale Versorgung, das, was eigentlich schon auch im Gesetz, ASV-Versorgung angelegt ist, zum Fliegen zu bringen. Dann wären wir schon ein gutes Stück weiter. Alles auch natürlich auf der Basis einer gemeinsamen Telematikinfrastruktur. Also die Perspektive ist da.

Ganz herzlichen Dank!

Kernelemente der IT-Strategie

Mehr denn je sind Unternehmen heute auf IT angewiesen und mehr denn je steht die IT unter dem Druck, ihren Wertbeitrag für das Kerngeschäft unter Beweis zu stellen. Es gilt, gleichzeitig effizient und verlässlich sowie agil und innovativ zu sein. Dafür sind zwei Aspekte wesentlich:

  1. Die Ausrichtung der IT an der Gesamtstrategie
  2. Die Organisation der IT.

1.  Ausrichtung der IT an der Gesamtstrategie

Ausgangspunkt jeder funktionalen Strategie ist, dass sie mit ihren jeweiligen Mitteln die Gesamtstrategie des Hauses umsetzen muss. Das heißt für die IT-Strategie konkret, dass für alle strategischen Ziele und Aktivitäten definiert werden muss, wie diese durch IT unterstützt werden sollen und zwar 1. entsprechend ihrer Priorität für die Gesamtstrategie und
2. mit einem jeweils angemessenen Kosten-/Nutzen-Verhältnis.

Ein konzeptionell guter Ansatz zu diesem Zweck, der in den letzten Jahren auch zunehmend Verbreitung findet, ist das sog. Enterprise Architecture Management („EAM“). Kernelement des EAM ist eine Landkarte der organisatorischen Fähigkeiten („Capabilities“) und der Prozesse und Technik, auf denen sie beruhen.

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(c) fbeta GmbH

Allerdings ist die Einführung und Aufrechterhaltung des Enterprise Architecture Managements relativ zeit- und ressourcenaufwändig. Aus unserer Erfahrung hat es sich daher bewährt, zumindest im ersten Schritt pragmatisch die wesentlichen (d.h. die ressourcenaufwändigen sowie die erfolgskritischen) Projekte, Linienaktivitäten und IT-Komponenten den jeweiligen strategischen Zielen zuzuordnen. Auf dieser Basis kann man dann die zentralen Fragen diskutieren wie „Werden die prioritären strategischen Ziele durch die IT unterstützt?“ und „Verfolgen wir die richtigen Aktivitäten, um diese Ziele optimal zu unterstützen?“

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(c) fbeta GmbH

Zentral ist aber auch, wie diese Aktivitäten an den strategischen Zielen ausgerichtet, d.h. wie sie ganz konkret gesteuert werden. So sollte eine Callcenter-Lösung beispielsweise primär daran gemessen werden, wie sie die Vertriebs- und Kundenbindungsziele unterstützt, während die Office-Telefonie eine Infrastruktur-Technologie ist, bei der es (bei gegebener Mindestqualität von Sprachübertragung und Funktionsumfang) v.a. auf die Verfügbarkeit und den Preis ankommt. Eine Plattform zur Unterstützung mobiler Endgeräte oder eine In-Memory Datenbank mögen auf den ersten Blick aussehen wie reine Infrastruktur-Komponenten. Sie ermöglichen aber organisatorische Fähigkeiten im Vertrieb oder der Kundenbetreuung, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. Zumindest scheinen diese Technologien vielversprechend, auch wenn noch nicht klar sein mag, wie genau ihr Potenzial gehoben werden kann. In diesem Fall sollten Innovationsprojekte definiert werden, die Anwendungsideen für solche Technologien erproben und pilotieren. Diese Projekte müssen aber auch entsprechend dieser Zielsetzung mit Hilfe entsprechender Lern- und Entwicklungszielen gesteuert werden – neue Technologien von Beginn den gleichen Performance-Zielen zu unterwerfen wie bewährte, riskiert ihr Innovationspotenzial.

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(c) fbeta GmbH

2.  Die Organisation der IT

Neben der IT-Governance, d.h. allen Prozessen und Tools, die die Ausrichtung der IT-Aktivitäten auf die Strategie sicherstellen, und den operativen Aktivitäten der Bereitstellung von Applikationen und Infrastruktur selbst, muss die IT noch eine Reihe von Querschnittsthemen adressieren:

Querschnittsthemen der IT
IT-Governance Sicherstellen, dass die IT die Unternehmensziele/-strategie unterstützt (z.B. durch Projektportfoliomanagement)
Organisation/Prozesse Regeln zu Aufbau und Ablauf der Arbeit innerhalb der IT-Abteilung (und an ihren Rändern), sowie die Sicherstellung der Einhaltung
IT-Service/SLA Dienstleistungsversprechen der IT-Abteilung gegenüber ihren (internen) Kunden und Kontrolle des selbigen
IT-Sicherheit Aufstellen und Überwachen von technischen und organisatorischen Maßnahmen zur risikoadäquaten Absicherung aller Daten und Systeme
Einkaufs-/Vendormanagement Anbieter auswählen, Verträge managen, Ausgaben und Lieferungen kontrollieren, Synergien suchen
Data Governance Alle Technologien, Aktivitäten und Strukturen, die konsistente und valide Daten und deren Verwendung sicherstellen
Architektur Aufbau und Zusammenspiel aller technischen Komponenten
Applikationen Verwaltung des Portfolios an Anwendungen, bestmöglich für die Aufgabenerledigung zu sinnvollen Kosten (Lizenz, Betrieb, Support)
Arbeitsplatz Den IT-Arbeitsplatz entsprechend der Anforderungen definieren und die Nutzer befähigen, ihn zu nutzen

Für alle diese Themen müssen Ziele definiert werden, Policies, die sicherstellen, dass diese Ziele auch erreicht werden, und Verantwortlichkeiten für die Umsetzung dieser Policies. Das heißt beispielsweise, dass bei der Initiierung neuer Projekte immer durch eine entsprechende verantwortliche Stelle geprüft wird, welche strategische Relevanz das Projekt hat und welches Budget entsprechend dieser Relevanz zur Verfügung gestellt werden kann, welche Sicherheitsrisiken das Projekt mit sich bringt, wie es in die Architektur passt, wie eine möglichst wirtschaftliche Umsetzung unter Nutzung vorhandener Verträge erreicht werden kann usw.

Eine solche strukturierte Vorgehensweise erhöht den Nutzen der IT für die Organisation und hilft, Risiken zu steuern.

In etwas größeren Abständen sind in diesen Themen auch Grundsatzfragen zu stellen, wie z.B., bei welchen Applikationen das Kosten-/Nutzenverhältnis so ungünstig ist, dass sie besser durch eine andere Lösung ersetzt werden sollten, oder welche Services die IT-Abteilung selber erbringen will und welche besser ausgelagert werden sollten.

3.  Ein pragmatisches und zielorientiertes Vorgehen

So wichtig Analyse und Konzeption für eine Strategie sind, so geht es doch letztlich um die erfolgreiche Umsetzung. Gerade in der IT aber laufen Zeitpläne und Budgets oft aus dem Ruder und Projekte bringen nicht den versprochenen Nutzen. Die Gründe liegen häufig in der hohen Komplexität, aber auch darin, dass neue Software und organisatorische Abläufe oft vorab nicht vollständig spezifiziert werden können. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit unter diesen Bedingungen – sowohl bei der Technik als auch für organisatorische Maßnahmen – deutlich zu erhöhen, gibt es unserer Erfahrung nach zwei zentrale Erfolgsfaktoren:

  1. Eine sehr konkrete Spezifikation der Erfolgskriterien und die Ausrichtung von Projekten auf diese Kriterien
  2. Ein schrittweises Vorgehen mit definierten Meilensteinen.
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  1. Es ist von zentraler Bedeutung, nicht nur abstrakt zu definieren, welche Ziele mit einem Projekt verfolgt werden, sondern diese Ziele in sehr konkrete und spezifische Erfolgskriterien und wirtschaftliche Rahmenbedingungen herunter zu brechen. So können z.B. für ein Data Warehouse viele Argumente ins Feld geführt werden, vom Einsparpotenzial durch ein verbessertes Controlling bis hin zum Innovationspotenzial durch die verbesserte Verfügbarkeit der Daten.

Im Falle des Einsparpotenzials ist aber z.B. darauf zu achten, dass die Umsetzungsaufwände in einem sinnvollen Verhältnis zu diesem Einsparpotenzial über einen realistischen Zeithorizont stehen. Ein anderes Beispiel: Wenn die Daten bereits auswertbar vorliegen – welchen Mehrwert bringt die Migration auf die neue Lösung und unter welchen Bedingungen? Das Innovationspotenzial von Daten ist z.B. i.d.R. deutlich höher, wenn sie (pseudonymisiert) auf Einzelsatzebene vorliegen, als in aggregierter Form. Solche Erfolgskriterien müssen unbedingt bereits im Konzept berücksichtigt werden.

  1. Während der Umsetzung muss dann – zumindest zu definierten Meilensteinen – geprüft werden, ob das Projekt diese konkreten Kriterien noch erfüllt, und ob es sie überhaupt noch verfolgt.

Insbesondere, wenn ein Projekt mit großer Unsicherheit verbunden ist, weil Anwender oder Kunden noch über keine Erfahrungen verfügen, die es ihnen erlauben, ihre Anforderungen sicher zu spezifizieren, ist es sinnvoll, zunächst im kleinen Rahmen, also mit einem Piloten oder einem Prototypen, zu starten und an diesem ganz strukturiert zu prüfen, ob und wie das Konzept erfolgreich umgesetzt werden kann. Ein solches Projekt wäre also ein Innovationsprojekt und sollte wie oben beschrieben zunächst an seinen Lernzielen gemessen werden.

Eine solche Vorgehensweise erhöht zugleich die Erfolgschancen und minimiert den Schaden, wenn eine Initiative keinen Erfolg hat.

Chancen ergreifen

Wenn Sie sich gerne ein Bild davon machen möchten, wie Sie Ihre IT stärker an Ihrem Unternehmen ausrichten können und durch IT Geschäftsmöglichkeiten entstehen können, nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

Gerne führen wir mit Ihnen eine erste Analyse durch und entdecken gemeinsam mit Ihnen, wo auch Ihr Unternehmen noch besser werden kann.

Die perfekte Innovationswelle reiten?

Es ist nicht ganz der geplante Monatsrythmus für Interviews geworden, dafür ist das neue Interview umso interessanter. Cord Friedrich Stähler, CTO von Siemens Healthcare, stellt sich Fragen zur herausfordernden Kombination Innovation, Organisation, Technologie und Gesundheitswesen.

Behauptung: Technische Innovationen sind nur der halbe Aspekt von Innovation. Die andere Hälfte sollten Wege sein auf der Geschäftsebene aus Innovation Wert für das Unternehmen zu schöpfen, z.B. durch neue Vertriebswege, Preismodelle, Angebotspakete. Wie ist Ihre Meinung dazu?

Deckt sich mit meiner Einschätzung. Es ist deutlich schwieriger die kommerzielle Umsetzung technischer Neuerung sicherzustellen um diese zur Innovation zu machen, denn nur was beim Kunden ankommt ist Innovation. Und in sich immer weiter globalisierend und immer schneller verändernden Märkten hat auch die Geschäftsinnovation eine immer größere Bedeutung.

Glauben Sie Innovationskraft und Organisation hängen zusammen? Falls ja, wie? Was ist Ihre Meinung dazu?

Für ein traditionell technologisch orientiert aufgestelltes Unternehmen wie Siemens ist es ein große Herausforderung Geschäftsinnovation und Marktanpassung sicher zu stellen, derer sich das Management bewusst ist und mit inhaltlichen und organisatorischen Weichenstellungen wie der Verselbständigung von Healthcare begegnet. Ohne die richtige Zielstellung, Organisation und Führung hat man keine Chance langfristig in innovationsgetriebenen Geschäften zu bestehen.

Als Technologieanbieter möchte man ja oft innovativ sein. Wie gehen Sie damit um, dass das deutsche Gesundheitswesen eher bedächtig mit Neuem scheint, fast am Rande zur Innovationsfeindlichkeit?

Die Schwerfälligkeit und Komplexität der nationalstaatlich geregelten Gesundheitssysteme kommt großen globalen Spielern eher zu Gute. Was leidet ist der Mehrwert für die Patienten. Wir könnten und würden gerne viel mehr Innovation ermöglichen und unsere technischen Pipelines sind übervoll damit. Es ist an den Gesundheitssystemen sich weiter zu reformieren um dieses Potential von uns und vielen anderen Spielern abzurufen.

Die heute geltende Managementlehre besagt, optimale Strategieentwicklung folgt den Prinzipien von Start-Ups. Keine Langfristpläne, schnell mit dem Minimum Viable Product am Markt sein, früh und oft Scheitern, lernen und sich kontinuierlich jeder Erfahrung anpassen, das Geschäft soll den Möglichkeiten und Lernerfahrungen folgen und keinem Businessplan vom Anfang. Sehen Sie das ähnlich? Wie gehen Sie in einem Großkonzern damit um?

Sowohl der Großkonzern als auch die „Planwirtschaft“ und die notwendigen hohen Sicherheitsstandards im Gesundheitssektor machen die beschriebene Vorgehensweise nahezu unmöglich. Ich bin als Unternehmer und Firmengründer nicht zuletzt zu Siemens gekommen, um die Innovationsfreude, Lernbereitschaft und Dynamik eines Start-Ups mit in den Konzern zu bringen. Die Umsetzung ist aber aus besagten Gründen eine große Herausforderung.

Was sind Ihre Hoffnungsträger für beeindruckende Innovationen im Gesundheitswesen in den nächsten Jahren?

Die zentrale Frage ist immer die Weiterentwicklung der Regulation und der Vergütung denn Gesundheitswirtschaft wird immer ein geregelter Markt in Kombination mit Risikogemeinschaften bleiben. Aber die Ausgestaltung macht den Unterschied. Und hier sehe ich Ansätze zu mehr Ergebnis zu kommen wie in den USA unter dem Motto OUTCOME oder Accountable Care große Chance, denn mit den Möglichkeiten moderner IT System sind wir erstmal in der Lage solche neuen Ansätze umzusetzen. Und wenn das gelingt, dann wird das eine Welle weiterer Innovationen nach sich ziehen.

Ganz herzlichen Dank!

Die Macht der kleinen Stücke

Meiner Erfahrung nach gibt es einen Klassiker der Projektarbeit. Die Arbeitspakete werden erdacht und geschnürt. Schön aneinandergereiht und in Abhängigkeit gebracht. Zum Schluss bekommt jeder seine Pakete und nimmt sie mit zur Arbeit.

Jeder beginnt zu arbeiten und berichtet regelmäßig 23% eines Arbeitspakets erledigt zu haben. Das geht gut und gerne sechs Wochen so. Die Prozentzahl wächst leicht pro Woche. Am Ende der Planung ist das Paket nicht fertig. Da war doch noch jede Menge mehr zu tun. War am Anfang schlecht abzusehen. War schwierig zu beginnen, und irgendwie kam zwischendrin neue Erkenntnis.

Alles korrekt, aber das Projekt ist außer Time und Budget und sechs Wochen lang hat es keiner gemerkt. Woran liegt das? Ich denke, je größer und abstrakter eine Aufgabe ist, desto schlechter ist sie zu greifen und zu erledigen. Desto größer sind die inneren Hürden, die die große Aufgabe schwer und unfassbar machen.

Eine Aufgabe wie „Fachkonzept schreiben und in sechs Wochen fertig sein“ ist für die allermeisten Menschen viel schwerer zu erledigen als z.B. „Drei Kollegen fragen, wer am neuen Fachprozess teilnimmt, in das zweite Kapitel ‚Akteure‘ des Fachkonzepts schreiben und übermorgen fertig sein“.

Konkrete Aufgaben für kurze Erledigungszeiträume sind meiner Beobachtung nach für die allermeisten Menschen viel besser zuverlässig zu erledigen. Ein weiterer Vorteil ist, für den Projektstatus reicht ein erledigt/nicht erledigt, da bei Aufgaben, die nur ein bis zwei Tage dauern sollen eigentlich immer Zeit ist bei Problemen gegenzusteuern. Projektmanagement bekommt dadurch viel mehr und direkter Handlungsmöglichkeiten.

Untersuchungen stützen meine Meinung. Die Standish Group stellte mit ihrem 2011er Report fest, dass agile Projektmethoden dreimal so oft zu Projekterfolg führen, wie klassische Wasserfallansätze.

„LAW OF THE EDIBLE ELEPHANT: The only way to eat an elephant is one bite at a time.“